歡迎來到 League of Losers 失敗者聯盟，你沒看錯，這是一個專門探討 Startup 創業失敗案例的專欄，這個專欄成立目的有二：

(1) 解決「倖存者偏差」問題：

成功的創業家總是喜歡到處分享經驗，創業失敗的人卻躲得遠遠的不敢讓人知道，久而久之容易讓大眾們犯了「倖存者偏差」，以為創業好像很容易成功。本專欄存在目的在於平衡報導，希望藉由失敗案例讓大家知道，不是每個人都適合創業，失敗的 Startup 可是多如過江之鯽！

(2) 給創業家做為借鏡

對於已經跳入火坑的創業家而言，經典的失敗案例能讓他們得到啟發，避免再犯相同的錯誤，提升 Startup 存活的機率。

本專欄對創業失敗的定義如下：

(1) 市值大幅縮水，求售公司

(2) 公司直接倒閉破產

(3) 主要產品或服務因表現不佳而下市

廢話不多說，讓我們看看這次的精彩個案吧！

一、 個案公司簡介與歷史

這次的失敗者聯盟的個案主角是 Wesabe ，Wesabe 創立於 2006 年，是一家提供財務管理服務的美國新創網路公司，主要技術為運用電腦科技分析用戶的財務資料，並藉此提供適當的理財建議。在 2007 年時曾獲得 400 萬美金的 A 輪融資，但後來不敵主要競爭者 Mint ，在 2010 年中宣佈關閉服務。

事實上，Mint 還比 Wesabe 晚成立 10 個月，在網路個人理財服務的領域，Wesabe 一直被公認為市場的領先者。一直到 2007年9月，Mint 贏得 TechCrunch 40 冠軍之後，形式才被逆轉，兩年後 Mint 風光地以 1.7 億美元被 Intuit 收購，對比 Wesabe 被迫關站倒閉的結果，實在令人不勝唏噓。

二、 失敗原因探討

事出必有因，作為市場先行者、原本形勢大好的 Wesabe 為什麼會敗給後起之秀 Mint? Wesabe 的共同創辦人 Marc Hedlund 事後寫了一篇文章很客觀地分析了原因，在 Techcrunch 上獲得了不錯的迴響，有些讀者的意見也十分具有 Insight ，筆者結合他和眾多 Techcrunch 讀者的想法，把原因整理如下：

(1) 團隊意見太過單一

Marc Hedlund 在文章中承認，作為 Wesabe 的產品總監，他幾乎一個人做了所有跟產品有關的決定。雖然他也會諮詢別人的意見，不過他會諮詢的人都是他所雇用並直接管理的員工，所以最後就演變成一言堂，這群人的意見不過是他個人意志的延伸。這個現象在另一位共同創辦人 Jason Knight 離開團隊後更加明顯，團隊中沒有人能夠制衡 Marc Hedlund 的意見，沒人敢直言犯上。

(2) Wesabe 放棄使用 Yodlee，選擇自己開發系統

Wesebe 作為一家提供個人理財服務的公司，自然需要使用者銀行帳戶的各種資訊(餘額、支出紀錄、轉帳記錄等等)，而 Yodlee 正是一家能提供這些資訊的網站服務，不過好巧不巧，當 Wesabe 跟他們接洽的時候， Yodlee 正處於動盪不安的狀態，高管離職、原本談好的收購案也以失敗告終。再加上 Yodlee 在與 Wesabe 協商過程中一直十分強硬，Yodlee 提出前六個月以接近免費的方式讓 Wesabe 使用他們的服務，但之後的收費將由他們決定。

考量到 Yodlee 沒有明顯競爭對手， Wesabe 認為不應該把公司重要的資訊系統外包給單一一家廠商 (而且這家廠商還可能隨時會倒閉)，他們選擇自己開發系統，一開始他們是先推出了需獨立下載的程式，後來才推出類似 Yodlee 的 web app，但這個 web app 的使用者體驗也沒有 Yodlee 來得好，而 Mint 一開始就採用了 Yodlee 的服務，不管是在介面還是功能上都勝過了對手，Marc Hedlund 認為這是 Wesabe 輸給 Mint 的關鍵原因。 就避險的角度看來，Wesabe 的決策並沒有錯，Mint 選擇把系統外包給搖搖欲墜的 Yodlee，絕對是一個冒險的決定，不過他們的冒險換得了使用者更好的體驗，只能說 Mint 賭對了。

(3) 跟 Wesabe 比起來，Mint 簡單多了

這是 Marc Hedlund 認為的第二個關鍵，Mint 專注於自動化編輯和分類財務資料，讓使用者幾乎什麼都不用做就能看到分析的成果。而 Wesabe 則是開發易用的工具讓使用者能夠更有效率的編輯財務資料，這需要使用者對本身財務狀況有一定程度的了解，並且願意花時間整理他們的資料。

打個比方來說，Mint 就像微波食品，使用者只需要把食物丟進微波爐就好了，而 Wesabe 則是提供你好用的廚具和食譜，期待你能炒出一盤好菜。很顯然的，Mint 的設計哲學更加適合懶惰的現代人，對普羅大眾有更強的吸引力。不過 Marc Hedlund 也提到，Mint 全自動化的編輯系統也有其缺點，若使用者願意花點時間去檢查他們在 Mint 的資料就會發現，Mint 的資料準確性低得可憐，不過根本沒幾個人會特地去檢查就是了…

(4) Wesabe 這名字太爛了

雖然 Marc Hedlund 在文章中表示，不認為這個拗口的名字會是個問題，Marc 的理由是 Yahoo、Google 和 eBay 的名字也都取得很蠢，但他們後來都成為偉大的產品，不過 Techcrunch 底下有很多讀者都認為這名字實在爛得可以，因為根本不知道怎麼發音，甚至有人猜測一開始的產品名稱應該是 Wesave，可能 Wesave.com 的域名太貴了才換成 Wesabe.com (B是V的相連鍵…)，也有人說做 Financial 相關的產品不該取一個太像日本餐廳的名字。(聽起來很像哇沙米，連 logo 都是綠色的 XD)

(5) Wesabe 太在意用戶隱私，而忽略了改善使用者體驗

這是一位 Techcrunch 讀者的意見，他私底下跟 Marc Hedlund 接觸過幾次，他認為 Marc 對於保護用戶隱私權益簡直到了狂熱的程度，Wesabe 的團隊花了非常多的時間在保護用戶隱私上，這或多或少分散了團隊改善使用者體驗的注意力。舉例來說，一開始開發取代 Yodlee 的系統時，為了讓使用者的銀行帳戶資訊存留在本機上，他們開發了需額外下載的程式而非將服務運行在 web app 上，這無疑降低了使用者體驗。雖然他們保護用戶隱私不遺餘力，不過很可惜大部分的使用者對自己的隱私不是很在意。

三、 結論

Marc Hedlund 最後做出結論，他認為在創業場上，讓用戶越早對你的產品感到滿意，就越可能擊敗對手，在這點上，Wesabe 徹底地輸給了 Mint ，雖然 Wesabe 所做的事情都很棒 — 不依靠單一服務提供者、保護用戶隱私、提供有效的工具等等，但如果這些會導致你的產品更加複雜而難以使用，做這些其實意義並不大。

Wesabe 的故事告訴我們，在這個 UX 至上的時代，盡快地在使用者體驗上擊敗對手(而且要專注在「顯而易見」的使用者體驗)，才是致勝的關鍵，任何合理但會降低使用者體驗的決策，都可能會製造對手超越你的機會，不可不慎。

歡迎來到 League of Losers 失敗者聯盟，在這裡我們將定期分享國內外最有趣、最具啟發性的 Startup 失敗故事，跌倒並不可恥，失敗可以重來，期待這個專欄能為有興趣創業的朋友帶來不一樣的觀點。

本期的故事值得所有有志創業的工程師們作為借鏡，純技術型的創辦人在創業時會遇到什麼樣的困難跟限制？來看看 Devver 的失敗案例吧！

一、 Devver 簡介與歷史

Devver 創立於 2008 年，主要提供開發者雲端測試的服務，他們開發出了一套獨家的技術，讓開發者可以把測試工作分佈在多台遠端伺服器上處理，這比在本地單一機器處理快上許多。測試工作常常耗掉開發者許多的時間，透過這個方式開發者可以把測試時間降低到只剩原本的3分之1，大大地提昇了開發者的工作效率。

經過評估，這項服務的市場估值高達數十億美金，聽起來很棒對吧？Devver 原本只支援 Ruby 這個語言，後來還打算推出 Python、PHP、Java 的版本，不過這個願望從來沒有實現，因為他們只撐了兩年他們就正式宣佈關閉服務。Devver 在成立當年就拿到了50 萬美金的 A 輪資金，在 Ruby 開發者社群中也算小有名氣，但一直到倒閉為止，再也沒有從資本市場上拿到錢…這中間到底發生了什麼事？且讓我們看下去……

二、 失敗原因探討

就在 Devver 於官方部落格宣佈關閉服務後，兩位創辦人 Ben Brinckerhoff 和 Dan Mayer 共同寫了一篇文章回顧了這趟驚奇的兩年創業之旅，這篇文章中他們深刻地反省了過去所犯下的錯誤，筆者整理如下：

(1) 團隊只有技術型創辦人

相信讀者應該不難猜到，這麼宅的創業 idea 是工程師想到的，事實上 Devver 的原型正是兩位工程師創辦人做 project 時無意間的產物，而且團隊也只有他們兩個創辦人了。在矽谷有個很普遍的說法：「你可以教 Hacker 做生意，但你很難教商人 Hacking 」，這句話或許是對的（很多技術型創辦人同時也是偉大商人），不過他們認為團隊中「只有」技術型創辦人，並不是最有效率的配置方式。理由是「即便 Hacker 可以學怎麼做生意，但並非所有 Hacker 都對這件事很有熱忱」。

工程師或許可以學 Business Model、Pitch、社交、行銷、客服等做生意的技巧，但他們最擅長的還是 coding ，即便是一間技術性的 startup ，仍然有許多非技術性的重要工作需要完成，若能把這些工作交由專業的商業人才處理，可以省下很多寶貴的時間，讓工程師專注在擅長的事情上。

(2) 遠距離管理團隊

Devver 的團隊一直保持著遠距離作業，這當然有相對應的好處，譬如更能吸引到優秀的人才、增加工程師的生產力等等，不過行政上的管理就變得非常棘手了，Devver 的團隊成員分佈在三個州，每個州管理薪資、失業和保險的法規都不同，這對於小型 Startup 來說簡直就是噩夢，這也迫使創辦人花了很多時間處理行政上的瑣事，無法將100%的心力投注在產品上。

(3) 他們以為產品很有市場，但其實很小眾

第三點是關鍵中的關鍵，當兩位創辦人開發出 Devver 的原型後，許多潛在顧客都對他們的產品都很有興趣，他們以為自己找到了 MVP (minimum viable product, 最小可生存產品) ，然後他們就開始「埋頭苦幹」全力開發產品，這段期間幾乎沒有跟潛在顧客接觸，等到他們把產品做出來之後，才發現自己根本沒搞清楚市場大小跟技術上會遇到的問題，如果他們這段期間有好好的接觸使用者的話，他們應該會早點發現：

• 雖然有些工程師覺得等待測試的時間很煩人，但大部分的人都不覺得有必要縮短測試的時間。反倒是很多人希望有一個更簡單、無加速功能的雲端測試服務。
• 他們花了太多時間在鑽研「縮短測試時間」的技術上。當然這點很重要，但在推出產品之後，他們才發現針對不同的 Rails application「調整伺服器設定」才是最麻煩的地方，這件事情沒做好，使用者會很難使用他們的產品。但因為他們一開始沒有先想到這點，所以在早期產品開發時做了程式工程上的錯誤決定，導致調整伺服器設定這件事情變得異常的棘手。

如果當時有一位非技術性的創辦人，或許就可以由他來負責與消費者溝通，早點釐清市場潛力和開發方向，當他們已經投注大量資源和心力推出產品後才發現這些問題時，一切都已經太遲了。

三、 結論

最後 Ben Brinckerhoff 在文章底下回覆了一位讀者的留言，筆者認為很適合作為 Devver 創業經驗的總結：

Devver 的失敗可說是「產品凌駕使用者」的經典案例，這個故事告訴我們，創業家必須保持與使用者溝通的習慣，絕對不要做好產品才發現解決了錯誤的問題，或發現 idea 缺乏足夠的商業價值。很多工程師熱衷於解決技術上的挑戰，卻忘了使用者實際的使用狀況，這在創業場上是兵家大忌，時時刻刻傾聽使用者的心聲，才是致勝的不二法門！

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本期案例是 HR 產業 Startup 的失敗故事，Standout Jobs 原本滿懷理想想要顛覆傳統線上徵才的市場，最後卻鎩羽而歸，這過程中到底發生了什麼事呢？來看看本期的精彩案例吧！

一、 Standout Jobs 簡介與歷史

Standout Jobs 於 2007 年成立，是一家提供人力招募服務的加拿大新創公司，服務對象主要鎖定中小企業。相較於大企業有品牌光環加持，一般中小企業較難吸引頂尖人才加入，Standout Jobs 正是為了解決此一問題而誕生的企業。

Standout Jobs 的技術團隊開發出了一套 CMS（Content Management System）平台，讓雇主可以快速地做出高度客製化的徵才頁面，雇主可在其放上影片、文章和各種小工具，展示公司文化和品牌深度，藉此提高應試者的印象。他們在這個產品上加入了許多社交元素，譬如應試者可以透過 RSS 訂閱文章、系統可自動搜尋公司的新聞，讓應試者可以自由轉貼分享等等。除此之外，系統也可以自動張貼職缺在各大人力銀行上，省去手動上架的時間，還有應試者追蹤功能（Applicant Tracking System），讓雇主可以很方便的紀錄與應試者互動的過程。

這項服務每月只收取 150 美金，服務收入只是 Standout jobs 野心的一部分，作為平台的提供者，他們可以去分析出不同產業雇主的「最適招募策略」，譬如哪種文案、影片最能吸引應徵者，或是哪種新聞最容易被轉貼等等，這些都將成為他們的 know how，往後可以發展更多不同的商業模式。

Standout Jobs 在成立一年後就拿到了 180 萬美金的融資，前途看似一片光明，但之後的發展卻遇到瓶頸，管理團隊被迫兜售公司，三年後 Standout Jobs 被 Talent Technology 收購，收購金額從未公開，但可以確定絕對不是什麼大數字，因為 Standout 的共同創辦人 Ben Yoskovitz 很坦白的在部落格告訴大家，他的銀行戶頭餘額比創業前還要少…

二、 失敗原因探討

就在被收購後的幾個月， Ben Yoskovitz 在部落格寫了篇 「Standout Jobs 的驗屍報告」（A Postmortem Analysis of Standout Jobs ），鉅細靡遺的闡述了 Standout Jobs 失敗的原因，筆者整理如下：

(1) 創業時機太差，沒有及時反應

Standout Jobs 推出付費版本的時候，正好是 2008 年秋天，差不多就在金融大海嘯的前五分鐘….XD

之後的故事大家應該很明白了，雷曼兄弟倒閉、股市狂瀉、失業率飆升…願意徵人的企業少的可憐，Ben Yoskovitz 甚至還接過這種電話：「嘿我覺得你們的產品很棒，不過我們接下來的18個月都不會再徵人了，你們有沒有什麼工具是可以幫助我們炒人魷魚的？」

當時 Standout Jobs 的團隊不清楚經濟蕭條會持續多久，他們反應也不夠快，沒有及時想出策略應對這樣嚴峻的情勢，只能眼睜睜的看著產品沒人使用、公司不斷燒錢。Ben Yoskovitz 在文章中提出自己的觀點，他認為幾乎所有 Startup 的失敗都肇因於「反應不夠快、不夠大膽」，這跟公司領導人的特質有關，唯有內心強大、勇敢的創業家可以領導團隊做出重大決定，走出危機。

(2) 不夠瞭解市場

Ben Yoskovitz 在文章中坦承，他對於 HR（Human Resource）市場沒有足夠瞭解，導致在做產品的途中必須一邊去研究市場，但這是一件非常累人的事情。很多創業家覺得自己看到了市場的機會，就一頭栽下去做產品，後來才發現有一拖拉庫東西是自己不了解的，這在創業場上可是大忌。

就 SaaS 類型（Software as a service）的公司而言，Ben Yoskovitz 建議創業家釐清幾個問題，來測試自己是不是了解市場：

a. 市場是否滿意現行的解決方案？你的產品創新之處真的說服的了顧客嗎？
b. 誰會買你的產品？
c. 你的銷售渠道是什麼？
d. 你如何教育你的顧客使用你的產品？
e. 顧客什麼時候會買你的服務？有沒有什麼週期性？
f. 顧客服務要提供到什麼程度？

(3) 改變顧客習慣實在太難了

當他們推出 Standout Jobs 時，他們發現顧客並沒有用正確的方式使用他們的產品，原因是，即便他們提供了一個比現有方案更好的產品，這些顧客都還是習慣用舊的方法做事情。他們後來想到了一些策略，儘量降低顧客使用的障礙，但並沒有執行得很徹底，導致了最後的失敗。

如果你的產品需要改變顧客既有的習慣，那最好一開始就想好如何教育他們，讓顧客用最省時間、不費力的方式學會使用你的產品，當然最理想的狀況是，打從一開始就不要去改變顧客的既有行為。

(4) 太早募資/沒有找技術性創辦人

Standout Jobs 在早期的時候就開始募資，最後總額募到了 180 萬美金，這對一個還沒有完全驗證市場潛力的 Startup 來說，是一件很危險的事情。他們之所以會募資，是因為 Standout Jobs 的核心團隊沒有能力做出 MVP（最小可生存產品），所以他們必須倚賴外部資金，雇用工程師打造產品。

Ben Yoskovitz 認為這是一個很嚴重的錯誤，他認為當初應該找一位技術型創辦人，用股權取代現金來打造產品，太早就拿到一大筆錢，很容易讓團隊沖昏了頭，做出太大的產品。另外一方面，拿了投資人的錢，就必須背負著投資人的壓力與期待，對早期的團隊來說，不見得是一件好事。

(5) 募資過程拖太長了

除了太早就募到一大筆錢之外，整個過程也拖得太長了，Standout Jobs 的募資分為兩個主要階段，但他們還保留了一些空間讓天使投資人可以在其他時期加入，這導致整個募資過程花了9~10個月才完成。對於創業家來說，募資就像一把雙面刃，公司需要資金才有辦法運作，但募資也會使創業家分心，無法專注在公司的核心業務上。

三、 結論

根據這份「驗屍報告」，我們可以把 Ben Yoskovitz 的經驗總結為下列幾點：

一、遇到危機時需要快速、大膽地反應，Startup 每分每秒都在燒錢，沒有多餘的時間跟金錢空轉
二、做足功課再創業，最好團隊有一個熟悉市場的創辦人
三、盡可能不要改變顧客現有的習慣，如果非不得已，一開始就要想好如何讓顧客以最不費力的方式改變習慣
四、避免太早去募一大筆錢，這容易讓團隊做事不夠精實（lean），做出範圍太大的產品
五、核心團隊要有自行做出 MVP 的能力，最好能找到技術型 co-founder
六、募資不要拖太長，這會使團隊分心，無法專注在核心業務上

本期 Standout Jobs 的失敗案例，非常適合給以 SaaS（Software as a Service）創業，或是以 HR 產業為標的的創業家作為參考，期待這篇文章能幫助你們從不同的面向思考，避免一些盲點與基本卻致命的錯誤。

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Airbnb 的崛起掀起了全球短租經濟的風潮，在中國短租市場同樣打得火熱。頂著德國知名創投 Rocket Internet 投資的光環，原本是中國 Startup 界明日之星的「愛日租」是如何在兩年內快速殞落的？快來看看本期的精彩案例吧！

一、 愛日租簡介與歷史

愛日租由德國知名創投 Rocket Internet 投資設立，於2011年6月成立於北京。為中國第一家專注於短租服務的線上預訂網站。作為中國線上短租服務的的鼻祖，再加上有 Rocket Internet 近乎無限制的銀彈支持，愛日租一開始便攫取了大量媒體的目光，上線一個月就有26000人註冊，同月獲得200萬美元天使投資，在當時，愛日租可說是中國 Startup 圈的最閃耀的潛力新秀之一。

說到這裡，不得不提一下 Rocket Internet， 這個由德國 Samwer 三兄弟成立的創投素來有「歐洲網路界山寨霸主」之稱，他們擅長複製已被證實的商業模式，將其推展到市場空白的區域，以大量銀彈在短期內衝高市佔率，時機成熟後再以高價賣給其他公司。較知名的案例有：將 Alando.De 以5000萬美元賣給 eBay 、將團購網站 citydeal 以7億美元賣給 Groupon 等等。

愛日租的核心成員來頭也不小，執行長和營運長分別畢業於 Stanford 和 Chicago 商學院，在加入愛日租之前都已有豐富的管理經驗，而其他成員也都是長春藤聯盟和北大、清華的校友。

有著優秀管理團隊和強大創投撐腰，加上早已被證實的商業模式和龐大的中國市場潛力，看似超強的夢幻組合，最後的下場卻是十分黯淡。愛日租兩年內燒掉上千萬美元，但所收取的佣金卻難以維持運營成本，2013 年陸續傳出 CEO 離職和大量裁員的消息，同年7月，愛日租正式關閉服務，相關業務由歐洲 wimdu（歐洲的山寨版 Airbnb，Rocket Internet 投資的另一間公司）所接管。

二、 失敗原因探討

愛日租關站的消息一傳出，許多評論家紛紛發表自己的看法，愛日租共同創辦人張若愚也在一次接受騰訊訪問時公開愛日租失敗的原因，筆者將他們的觀點整理如下：

(1) C2C 短租模式在中國行不通

愛日租上線2個月後，很快的發現 C2C 的短租需求跟供給基本都不存在。這跟文化有關，中國大陸在互信、分享精神這方面遠不如西方國家，很少人願意把自家空房租給陌生人，而一般人也不願意在陌生人的房子過夜，寧願住飯店旅館。在中國，一般家庭多餘的房子都是留給孩子做婚房，一般不願意短租，而另一種手上有幾十套房子的有錢人，也嫌短租麻煩不願作短租業務。

所以去掉一般家庭和有錢人之後，真正的客群反而是那些手上有一些房源的中小型房東，這讓愛日租不得不做調整，從 C2C 的模式轉換成小B2C 的模式，變成一個協助職業房東仲介的平台。（筆者註：事實上台灣的 Airbnb 也有這種狀況，大部份的房源都是來自於職業房東）

在小B房源的選擇上，愛日租在經過多番摸索後決定以「酒店式公寓」作為主要房源，因為服務品質和房東管理的素質都比較高，較能確保預定品質和顧客體驗，但很不幸，這樣的房源定位讓其不得不直接面臨酒店和 OTA 的競爭，酒店式公寓的房源在價格上優勢並不大，而服務專業性又遜色於酒店，同時房客還需要承擔安全、誠信等心理成本，導致其必然需要更大的成本投入來獲取市場。

愛日租的客單價是500人民幣左右，每單抽成10%~15%，平均一單可以抽50~60元，不過訂單取得成本高達150元，換句話說，每單平均會賠掉100人民幣。想要實現盈利，勢必要降低訂單的取得成本，現實卻困難重重。

Rocket Internet 的灑大錢模式，並不允許他們在同一個項目花太多時間，他們所期待的是讓愛日租快速取得市場份額，再以高價賣出，但中國短租的 C2C 市場還需要時間成熟，而小B2C的市場又一直虧錢，賣相自然不會太好看，這讓 Rocket Internet 決定抽走銀根，直接導致了愛日租的倒閉。

(2) 本土競爭者快速出現，行銷成本居高不下

愛日租還沒解決成本問題，競爭者卻一個一個出現，許多本土業者也紛紛搶進短租市場，諸如徒家網、小豬短租、游天下和螞蟻短租等等，這些本土玩家各自有各自的流量渠道，譬如游天下依託搜房網、螞蟻短租依託趕集網，而途家網和小豬短租則分別與攜程和58同城達成戰略合作。相較之下，由海歸派管理團隊和國外創投領軍的愛日租，在先天的 DNA 上就比較難接地氣，沒有本土的「乾爹」可以倚靠。

除此之外，過度競爭也使得行銷成本節節高昇。舉例來說，原本百度「日租」關鍵詞的 CPC 大約是0.8元，後來由於競爭過度激烈，CPC 最高曾一度達到到17元，整整漲了20倍！這就是為什麼愛日租無法壓低訂單取得成本的主要原因。

(3) 高層缺乏決策權，錯失收購良機

事實上，愛日租完全有機會避免倒站命運，當時 Homeaway 和藝龍都有意收購愛日租，Homeaway 原本打算以 3000 萬美元收購愛日租 90% 以上的股權，而藝龍的估價僅 2000 萬美元，但當時 Rocket Internet 的期望價格是 5000 萬美元，買方估值差距過大導致收購談判破裂。負責與 Homeaway 接洽收購的 CEO 李國棟也在 Rocket Internet 否決收購之後，毅然離職。

與其說愛日租的創辦團隊並是創業家，倒不如說是職業經理人，Rocket Internet 旗下新創公司的創辦人都是被精挑細選過的商業菁英，在公司成立初期就能拿到 10 萬美元左右的起薪，外加 2% 到 10% 的公司股權，公司真正實權還是掌握在 Rocket Internet 手上，這就是為什麼李國棟無法定奪這次併購的原因。

(4) 成本控管不當

這是 Rocket Internet 的旗下新創公司的原罪，為了快速搶得市場份額，愛日租可說是不惜一切代價開疆闢土。舉例來說，愛日租上線兩年半的時間，每年都跟百度簽下天價行銷合約，平均一個月可以花掉超過50萬人民幣，而成立之初所有的管理團隊幾乎全是通過獵頭尋覓，各種CXO等級的幹部和城市AE（Account Executive，城市客戶經理）的薪酬都比同業高出許多，誇張的支出是同業所望塵莫及的。

薄弱的成本控管思維，直接體現在愛日租與高朋團購合作案上（高朋是 Rocket Internet 與騰訊合作投資的團購網站），當時他們推出了以49元團購750元租金＋250元手機充值卡，相當於0.5折的超級優惠套餐。750元租金以禮券形式給付，一旦成功租房就送手機卡。這種接近直接「送錢」的行銷手法，居然沒有任何防弊的措施，當時有許多人乾脆自己上網張貼房間給自己住，也有人團購大量套餐，直接到網上拋售套利，後來愛日租和高朋不得不中止這個團購，還因此被消費者告上了法院，推廣不成反招惹一身腥，失敗的團購案成了中國互聯網界天大的笑話。

三、 結論

事實上，從整個中國住宿業線上預訂的成交量看，短租市場還是小眾的零散市場，佔比很少，短租雖有市場需求，但仍需時間克服文化、誠信等問題。總結以上論點，愛日租的失敗，主要可歸咎於二大因素：

其一，過多競爭者在競爭一個未成熟的市場，這也是中國互聯網界可怕的地方，當大家覺得一個東西有商機，玩家就會一個個進入市場，當市場無法養活這麼多玩家時，比的就是持久戰，底氣不夠的就會被率先淘汰；

其二，投資人的短視近利，當初 Airbnb 也花了很大力氣培養種子用戶，用的是「挨家挨戶」拜訪社區的方式，說服親鄰好友分享房間，而且這麼一做就是2年，反觀愛日租當初發現 C2C 模式不成熟，馬上轉成 B2C 的模式，沒有教育市場、深耕種子用戶的認知，Rocket Internet 只想玩短線炒作，下場就是在 B2C 市場面臨酒店、OTA 的競爭，把餅越做越小，失敗也只是遲早的事。

如果有任何問題或想法，或是想分享其他的精采案例，歡迎在下方留言！

Reference:

(1) 48元团购千元套餐 高朋网和爱日租网逗你玩?

(2) 欧洲互联网山寨大王Samwer再次折戟中国大陆——爱日租两年烧千万美元、裁员80%的背后#投稿#

(3) 谁是短租老大

(4) 愛日租聯合創始人：2年燒掉千萬美元依然散夥

最近馬雲來台演講引起旋風，與年輕人大談對「失敗」的看法。馬雲在演講中強調 ——「失敗是他最大的財富」，當他1999年在大陸開始做 B2B 的電子商務時，根本沒有人看好他，跑客戶老是碰壁。他建議要創業的年輕人，應該學習用平常心面對失敗，要理解只有無數的失敗才有可能帶來成功。

不論是一般大公司，或是剛起步的 Startup ，犯錯都是很正常的事情，馬雲的這番話，恰恰符合「失敗者聯盟」專欄所提倡的精神 —— 向失敗學習，以樂觀的態度面對挫折，並從這些錯誤中成長。

在日本，就有一位將此精神發揮得淋漓盡致的企業家 —— Uniqlo 創辦人柳井正先生，他正好也是馬雲曾公開表示最佩服的兩位企業家之一，這位勇於創新、不畏懼失敗的企業家，大膽鼓吹「成功一日可丟棄」、「一勝九敗」的思想，一手創建世界第四、亞洲第一的平價服飾品牌 Uniqlo，年營收高達1.4兆日圓，被譽為繼松下辛之助、稻盛和夫後新一代的日本經營之神。這位企業強人面對失敗的勇氣與態度，值得我們所有人學習。

一、「永不滿足現狀」的革新派企業家

柳井正的父親是一位西裝舖的老闆，柳井正有一個姐姐，兩個妹妹。身為獨子，父親從小對他管教嚴厲，從小就被灌輸「無論做什麼事，都要做到第一名」的觀念。

在這樣「硬派作風」的家庭下長大，柳井正對於自己經營的企業和員工，自然也有很高的要求。1995年10月，剛在廣島證券交易所上市的 Uniqlo ，直營店突破百家，集團一片欣欣向榮，正可謂意氣風發。但柳井正發現，當時委託中國工廠生產的衣料品質，有很大的問題，鈕扣常常脫落，甚至把內襯做成外襯的狀況也時有所聞，為了提高衣服品質，柳井正大膽的在各大報紙和雜誌上刊登廣告：以一百萬日圓徵集對 Uniqlo 的不滿。

未料，消費者抱怨的信件如雪片般飛來，總共收集了近1萬條意見，幾乎都與商品品質有關：「只洗了一次，T恤領口就鬆了」、「洗兩回腋下就破了」等不堪入目的負面評價一一映入柳井正的眼中，最後 Uniqlo 選出批評最透徹的消費者，奉送一百萬日圓。

看著自己公司的產品被批評得一文不值，柳井正心中不免沮喪，這讓他意識到，雖然在營收上獲得成功，但 Uniqlo 產品的品質其實還未夠水準，若 Uniqlo 被冠上「價格便宜但品質低落」的形象，根本無法站上世界舞台。為了提高產品品質，他在上海和廣州分別成立了生產管理事務所，派遣專人駐點，取代以往「出差式」的監督工廠方式，並派遣年長、技術熟練的日本技術工人到中國工廠進行技術指導。這些努力帶來了豐碩的成果，產品的品質獲得了顯著的提升。

回憶此事，柳井正在其著作《一勝九敗》中提及：

「不要懼怕失敗，要研究，要改善。因為在一系列的失敗中，孕育著下一次成功的胚芽。現在 Uniqlo 商品的品質獲得了很大的提升，與在現場獲得的無數次失敗經驗是分不開的。」

不滿足於成功現況，懂得從挫折中記取教訓、思索改進的柳井正，正是使 Uniqlo 三十年來快速成長而不失序的關鍵人物。

二、給予人才犯錯的空間

2002年，柳井正接觸了一位致力於改革農業生產技術的專家，打算跨足生產生鮮蔬菜領域，當時 Uniqlo 的董事的柚木治，因為娘家剛好也從事蔬果批發生意，便自告奮勇擔任新事業 FR Foods 的負責人，沒想到僅一年半時間，新事業就虧損了26億日圓，Uniqlo 母公司迅銷不得不關閉 FR Foods，退出蔬果市場。

為了表示負責，柚木治向柳井正遞出辭呈，但柳井正告訴他：「我需要你還錢，請你活用這次失敗的經驗，還我十倍！」於是柚木治收回辭呈，繼續待在集團奮鬥，並且在2010年起擔任 GU （Uniqlo 旗下副品牌）社長，現在 GU 年營收已突破一千億日圓，累積的營業利潤早已超過柳井正所要求的「十倍奉還」。

雖然蔬果事業失敗，但柚木治升遷之路並未受阻，一路晉升為 GU 社長

(圖片來源：Fashionsnap)

或許是因為 Uniqlo 在擴張期間，柳井正自己經歷了很多失敗，所以他對這位手下大將特別寬容，柚木治的職涯路徑還被放在官網上，作為鼓勵人才晉升的示範，而柳井正也時常舉這個例子，鼓勵人才積極從失敗中汲取經驗值。

但可別因為這樣，就認為柳井正是一位和顏悅色的老闆，若發現員工表現不好或不夠努力，他可是會不留情地當面訓斥。在 《永遠懷抱希望》一書中，柳井正分享了他訓斥一位店長的故事：

Uniqlo 銀座店的店長，是集團成功店長的代表之一，但他原本擔任宮崎地區的店長時，業績簡直就是慘不忍睹，但還一副吊兒啷噹的態度，不過他是一個討人喜歡的傢伙，我好幾次把他叫來總公司訓話，而且是極其嚴厲的斥責。我原本想著：「我罵的這麼不留情面，他如果真的跑了我也認了」，沒想到兩年後，這位店長還真的做出成績來。

雖然 Uniqlo 崇尚實力主義，不適用的人才會直接淘汰，但柳井正也會給予犯錯的空間。他認為，當員工表現不好時，一定也很討厭自己的「無能」，一旦陷入這種狀況，往往會自己一個人悶悶不樂，想和上司溝通，卻又躊躇不前，若長官發現屬下有這種狀況，一定要主動接觸他們，並且賦予他們改變的機會。

三、錯把部下當作零件，反省集團育才方式

柳井正在2009年，喊出集團2020年要達到營收5兆日圓的目標，要達到這樣的目標，勢必得快速拓展海外分店，需要大量一流的人才來擔任店長，這讓 Uniqlo 更往「實力至上」主義的天平傾斜。柳井正對外放話：「全體員工都必須成為國際化人才」，實行一系列國際化的改造作業：管理職員工的多益至少要700分以上、若會議參與者有任一人的母語非日文，會議就必須以英文進行、企業文件必須同時有英文版跟日文版等。

此外，為了快速培養大量店長型人才，Uniqlo 規定新進員工經過半年培訓就要上戰場成為店長，還積極鼓勵日本國內店長出國輪調，這種忽略個體差異，不斷要求員工挑戰極限的經營方針，使得新進員工離職率居高不下。2010年 Uniqlo 遭日本週刊揭露，新進員工離職率3年內超過5成，員工每月工時超過300小時，被批評「人才用過就丟」，成了日本「黑色企業」的代表。

底層員工反彈，讓柳井正開始反思，過去引以為傲的「以店長為主體」的管理模式，是否需要做調整？

2014年3月，柳井正在全社大會上公開承認：

「到目前為止，我經歷過許多失敗。當中最大的失敗，就是把公司定位成一家以『店長』為主的企業。」「錯把部下當零件。」

這位被譽為日本新經營之神，數次登上日本首富排行榜的男人，公開承認過去30年來的用人策略有錯誤，向全公司的人懺悔。

過去， Uniqlo 管理方針以「店長」做為主體，店長被賦予一定程度的自治權，是集團的中堅份子，一般的店員則成了達成店長業績的助手。在人才升遷的路徑上，主要分為店長、總部後勤部門兩個方向，對於不想當店長，但想要留在店鋪發展的員工來說，完全沒有向上流動的空間。另外，集團在國際化方向上太過激進，忽略了因為個人因素或家庭因素，而無法配合輪調的員工。舉例來說，一位非常善於服務顧客，但對經營沒興趣的 Local 型員工，在這樣的制度下是很難升遷的。

為了洗刷「黑色企業」的污名，也為了集團長遠的發展，柳井正大刀闊斧地改革了 Uniqlo 的人事制度。柳井正下令將所有計時和兼職人員，全部轉為正職員工，雖然這樣會讓人事支出提高2~3成，但有助於降低人事流動率，幫店長省下教育新進員工的時間，把力氣專注在服務顧客上。

此外，集團也開始尊重員工的自由意志，不再一味的要求輪調、「國際化」。目前 Uniqlo 把員工分成兩種類型：「全球型員工」和「地區型員工」，讓不願意離鄉背井工作的員工，也有發揮舞台的空間。

目前在 Unqlo 官方招募網站上，將員工分為全球型員工和地區型員工。

(圖片來源：Uniqlo 官方網站)

在職涯路徑的選擇上，除了原本經營型的店長，還多增設了「服務店長」（Service Store Manager）及「視覺陳列店長」（Visual Store Manager），讓善於服務顧客或視覺陳列的員工，能夠成為協助零售的專家。

柳井正認為，每個人都有追求自己幸福的權利，有些人希望做店長，但有的人一輩子做店員就覺得很幸福，只要他把自己的工作做好，這也是一種選擇。

柳井正希望，透過這樣的調整，往後 Uniqlo 可以成為以「店員」為主體的企業，但要扭轉集團過去幾十年來的人事制度，絕非易事，為了跟店長傳達新的人事理念，他從去年一月開始便親自召開「店長面談會」，一次集合30位店長，預計一年內舉辦30次，與日本全國900位Uniqlo店長直接對話。

對於一家擁有超過2萬名員工、超過30年歷史的大型企業來說，如此大幅度地更動人事制度是一件非常罕見的事情，也直接反映了柳井正「勇於面對挫折」、「有錯就改」的個性。

四、 結論

在柳井正的經營哲學中，企業如果因為害怕失敗，而選擇故步自封，沈溺在過去的成功模式之中，很快就會步入衰亡。作為企業領導人，不能害怕失敗而不敢革新，柳井正在其著作「一勝九敗」說到：

「失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著下一次成功的胚芽。即使失敗了，只要能從失敗中吸取教訓，及時修正錯誤就行了，用不著天天將失敗掛在心上。當然，前提是不能出現讓公司帶來生存危機的重大失敗。實踐中遇到失敗，總比紙上談兵來得好，從失敗中學到的經驗是我們人生中寶貴的財富。」

這樣的概念，與近年來 Startup 界所奉行的「精實創業」概念很接近： fail fast, fail quickly，在可承受的範圍內，用小失敗累積經驗，修正錯誤後換取重大的成功。Uniqlo 是日本第一家以 SPA（即從原料、產品企劃、生產到銷售全包）模式經營的公司，作為一間新型態的公司，走著前人未走過的路，失敗可說是家常便飯，但 Uniqlo 總能在第一時間制止損失，尋求快速痊癒，並在失敗中學習成長，倚靠的正是其掌門人柳井正樂觀面對失敗的態度。

若你正為了某件事的失敗而苦惱不已，或打算做新的嘗試卻害怕挫折，不妨想想馬雲、柳井正的處世哲學，相信你一定可以從中得到啟發。

如果你有任何意見或看法，或是想分享其他的精采案例，歡迎在下方留言互相交流！

Reference:

(1) 一勝九敗 （柳井正著）

(2) 永遠懷抱希望 柳井正給所有人的再成長計畫（柳井正著）

(3) 力甩黑色企業批評，UNIQLO育才大轉型

(4) Uniqlo柳井正懺悔：錯把店員當零件

對所有 Startup 創辦人來說，在實際創業之前「驗證 idea 的市場可行性」是至關重要的事情，許多人會用訪談的方式詢問潛在顧客的意見，本期的案例主角 Dinnr 訪談結果樂觀，實際上線後卻無人買單 ，創辦人苦苦支撐了一年半後黯然倒閉，究竟他犯了哪些錯誤？快來看看本期的精采案例吧！

一、 Dinnr 簡介與歷史

Dinnr 於2012年7月在倫敦成立，創辦人 Michal Bohanes 是個 ex-Googler ，他厭倦了每天的外食生活，想開始學下廚，卻面臨三大問題：第一，超市買到的食材常超出食譜所需要的份量，用不完就要丟掉；第二，到超市選購食材很花時間；第三，食譜品質通常良莠不齊，不是份量沒寫清楚，不然就是太多專業術語，對於廚藝新手來說很不友善。為了解決自己的問題，他創辦了 Dinnr ，提供簡易、圖文並茂的食譜和新鮮、份量剛好的食材，可以於當天或隔天直接送到顧客手上。

這個 idea 獲得眾人一致好評，在實際跳入火坑創業前，Bohanes 找來了250位潛在客戶做問卷調查，有高達70%的人表示他們會購買產品。另外，他們也在英國的群眾募資平台 Seedrs 上募得了60萬英鎊，當時 Seedrs 的 CEO 還誇讚 Dinnr 是「一群聰明的人加上超棒點子的贏家組合」，但即便擁有這麼多人的支持，Dinnr 還是失敗了，在一年半後，因為遲遲無法實現盈利，Dinnr 宣佈關閉網站。

二、 失敗原因探討

在 Dinnr 倒閉後，為了紀念這趟偉大的旅途， Michal Bohanes 寫了篇文章—「我從 Dinnr 失敗所學到的七件事」（Seven lessons I learned from the failure of my first startup, Dinnr），這篇文章非常有趣且深富哲理，強烈建議有時間的朋友看看，筆者總結文章中的重點，將 Dinnr 失敗的原因整理如下：

(1) 創業前的潛在客戶訪談充滿瑕疵

Bohanes 在文章中坦承，Dinnr 是一個典型的 a solution waiting for a problem 案例，之所以沒在一開始就發現這個問題，是因為創業前的市場調查數據誤導了他們，害得他們跳下火坑創業後才發現心目中的市場根本就不存在。Bohanes 在文章中寫道：

如果要用一句話總結 Dinnr 的失敗和我學到最大的教訓，那就是 —「我們根本沒有解決任何人的痛點」，我應該早點在一開始的市場調查就發現這點，特別是在進行一對一訪談的時候。

問題的根源就出在他們錯誤的訪談方式，他們找了10位潛在客戶做深度訪談，直接向受訪者說明他們的 idea，並且問他們是否願意購買產品，這導致了兩個問題：

a)大家都想討好訪問者，不想潑人冷水

雖然 Bohanes 已經事先想到這點，並要求所有一對一的受訪者100%誠實，但他懷疑大家都只是在奉承他 ，沒有仔細思考並給出真實的回饋。

b)大家都對自己未來的行為太樂觀了

Dinnr 的立意很良善：鼓勵人們學習做菜，吃更健康的食物。聽起來就像個新年願望（New year resolution），受訪者會因為這個良善的立意而認為自己會使用 Dinnr ，但我們知道，大部份人的新年願望都是唬爛的……

Bohanes 建議創業家做市場調查時，千萬不要向使用者 pitch 你的 idea 並詢問意見，而應該先去驗證你要解決的問題，是否有足夠商業價值。為了達到這個目的，不要去詢問他們未來的行為（你會不會買這個？），相反的，應該去探究他們過去的行為，從中抽絲剝繭出 insight 來判斷是否要繼續做這個 idea 。

以 Dinnr 為例，他們當初問的問題應該是：「你是否厭倦了每天吃外帶食物？」、「照著食譜做菜時有沒有遇過任何問題？」、「你會不會很討厭浪費食材的感覺？」 如果他們回答不喜歡浪費食材的感覺，那可以進一步問他們：「你有沒有嘗試做過任何事情來避免食材浪費？」如果他們回答沒有，那很有可能這個問題根本不是他們的痛點。

如果你的受訪者表達高度的興趣，Bohanes 建議可以用另一個更狠的招數：「我瞭解你的困擾了，給我20英鎊，我下週二就把產品原型給你，你覺得如何？」這個方式可以直接反映 idea 變現（monetize）的能力，畢竟再多人喜歡的點子，如果沒有變現能力也是枉然。當初 Bohanes 訪談的10個人有7個表示願意付費，但最後只有2個人實際成為顧客，若當初有問這個問題，或許就能提早發現 Dinnr 其實並不是真的這麼吸引人。

同場加映：想學訪談，可參考 UX 專家 Hans 的系列文章

(2) 忽略地方差異，沒察覺到關鍵競爭對手

事實上，當時類似 Dinnr 的服務在瑞典發展得非常不錯，Bohanes 是先觀察到了這點，才決定把相同的模式複製到倫敦來。但他沒想到的是，線上超級市場在英國非常發達，像是 Ocado 和 Sainsburys 都已經做到非常大，這些線上的超級市場也是採取 O2O 的模式，消費者可以直接在網路上下單買東西，在家等東西送過來。面對這些巨頭，Dinnr 不管是在商品數量和價格上，都沒有優勢，很難與其競爭。

另外，文化差異也是一個問題， Dinnr 的服務跟瑞典人比較合得來。根據 Bohanes 一個住在瑞典的朋友所述，英國人相較瑞典人，比較沒有「在家陪家人吃飯」的習慣，日常生活也比較隨性。舉例來說，如果你問英國人下班後要不要喝一杯，他通常會說 OK，但同樣的問題問瑞典人，你可能需要提早幾個禮拜跟他們約好才行，瑞典人喜歡預先安排生活的態度，顯然比較適合 Dinnr 的服務。

一言以蔽之，經過這次教訓，Bohanes 想告訴大家，一個在 A 地成功的 idea ，不代表在 B 地也能成功，如果你想複製 idea 到其他區域，就要先研究可能的競爭對手和消費者文化習慣是否有差異，太偷懶而不做市場調查，或是以錯誤的方式進行市場調查，之後要付出的代價可能遠超過你的想像。

三、 結論

Bohanes 在文章中不斷強調，他所犯的最大錯誤，就是「沒有做好市場調查」就創業，才掉進了死胡同：

這是 Dinnr 的原罪，打從一開始我們就沒有機會成功，不管後來我們怎麼努力掙扎（優化網站、制定不同的行銷策略），都像是給瀕臨死亡的病人阿斯匹靈一樣，徒勞無功。

在 Startup 圈有個流行的說法：「 團隊比 idea 重要，idea 真的不行再 pivot 就好了」，這句話只對了一半，因為並非所有團隊都有足夠的資金跟時間不斷 pivot 。先做好市場調查（訪談潛在客戶、調查競爭對手、市場現況、目標用戶文化習慣等等），確定你正在往正確的方向前進（Do the right thing）再創業，才不會重蹈 Dinnr 的覆轍。

如果有任何問題或想法，或是想分享其他的精采案例，歡迎在下方留言！

Reference:

(1) Seven lessons I learned from the failure of my first startup, Dinnr

(2) Word of mouth: Dinnr, an ingredients delivery service

歡迎來到 League of Losers 失敗者聯盟，在這裡我們將定期分享國內外最有趣、最具啟發性的 Startup 失敗故事，跌倒並不可恥，失敗可以重來，期待這個專欄能為有興趣創業的朋友帶來不一樣的觀點。

微洗衣是中國做 O2O（online to offline）洗衣的先驅，上線不到1個月就被估值2000萬人民幣，9個月後估值達5000萬人民幣，可說是當時中國互聯網創業圈的明日之星，卻因為創辦人與股東之間的糾紛，讓後面的劇情如《世間情》般神展開，快來看看本期精彩的案例吧！

一、 微洗衣簡介與歷史

微洗衣於2013年10月成立，是一家專注於 O2O 洗衣服務的線上平台。創辦人劉曉峰在創業前曾於管理諮詢公司擔任顧問，因工作需要穿西裝，常常要花時間送洗衣物，頻繁的來往洗衣店讓他覺得很困擾。當時 O2O 的概念正夯，讓他慢慢萌生出創業的念頭：能不能借助移動互聯網的優勢，讓洗衣服變得更簡便？為此，劉曉峰花了3個月的時間到北京走訪了大大小小的洗衣店，他觀察到傳統洗衣業的毛利雖然很高，但成本大都落在租金和人力上，造就了產業高毛利、低淨利的現象。洗衣業已經十幾年沒有革新，傳統業者並沒有抓住這波互聯網崛起的浪潮，這堅定了劉曉峰創業的信念。「利用互聯網給用戶更好的洗衣體驗，省去麻煩的送衣和取衣步驟」，正是微洗衣最初的創業概念。

微洗衣的運作模式很簡單，他們在各大城市設置了收取衣物的物流中繼點，透過線上端取得用戶訂單後（官網、微信、手機 app 等渠道），派遣物流員到府收取衣物，把衣物集中在這些中繼點，再定期將衣物統一送往中央工廠洗滌、熨燙，洗完的衣服透過物流送回中繼點，再派遣物流員把衣物交還給使用者。

原本劉曉峰估計上線初期一天只會有10來筆訂單，沒想到上線的第一天訂單就超過了200筆，上線才20天就有投資人自動上門，當時微洗衣估值已達2000萬人民幣。9個月後，微洗衣的估值來到了5000萬人民幣，卻因為創辦人劉曉峰與股東發生爭執，劉曉峰一怒之下決定清算公司，2014年8月6日，微洗衣正式停止服務。微洗衣清算後，所有公司資產變賣後還不超過10萬，作為曾經估值上千萬的明星新創公司，這樣的下場實在令人不勝唏噓。

二、 失敗原因探討

在微洗衣被清算的一個月後，劉曉峰與一位媒體界的朋友私下會面，這位朋友將他失敗後的反思整理成文章「微洗衣流產了，創始人自述失敗反思」，快速流傳於中國互聯網圈，成了 O2O 創業和股東關係管理很好的反面教材。筆者總結文章中的重點和網路上的一些資料，將微洗衣失敗的原因整理如下：

(1) 股權給的太隨便，沒有白紙黑字的合約

如果從招募合夥人的歷史來看，微洗衣本身就是場災難。

微洗衣最初期的其中一位股東是劉曉峰的 MBA 同學，他告訴劉曉峰，他不需要股份、不拿工資，純粹是為了學習互聯網創業的經驗才加入公司。感性的劉曉峰被他的態度深深感動，還是把股權分給了他，於是，這位股東沒出一分錢，就拿到了15%的公司股權。

這種不正常的股權分配，很快地就為劉曉峰帶來危機。在微洗衣估值達到2000萬時，另一位股東向劉曉峰表達他對 MBA 同學股東的不滿，既不出錢又不出力，沒事就搞失蹤，有甜頭的時候才出現，卻擁有15%的股權，這是哪門子的道理？劉曉峰表示贊成，一通電話打給 MBA 的同學，將他的股份從15%降到了3%，在隨後的一波人事變動中，這位 MBA 同學就被掃地出門。

後來，劉曉峰又找來幾位股東，其中一位股東A與劉曉峰出資程度相當，此時沒經驗的劉曉峰又犯了一個錯誤，他認為這位股東入股時，出的資金和自己份量相當，於是給了A和自己相同比重的股權。

看到這裡，讀者應該會發現微洗衣股權結構變動相當彈性，這是因為——所有的股權分配，都是股東間口頭協議，沒有白紙黑字的合約。事實上，微洗衣從成立到清算為止，自始自終所有的股份都在劉曉峰一人身上，各股東之間僅憑口頭協議分配股權，中間退出的股東分文未得，等於是裸身出局。如此混亂、無原則的股權分配方法，為微洗衣埋下了日後解散的隱憂。

(2)股東會缺乏透明、客觀的議事規則，致使決策容易情緒化

微洗衣上線半年後，經過前面的摸索撞牆期，已經打通了線下的洗衣流程，在2014年4月到6月這段期間，微洗衣迎來了洗衣業夏天的旺季，訂單數穩定成長，公司正處於前所未有的巔峰狀態。雖然公司前景看好，但繁重的管理工作讓劉曉峰身心俱疲，他決定讓與他持有相當份額股權的股東A來擔任 CEO，股東A雖然沒有馬上答應，但在劉曉峰的勸說下，也就默默接受這一事實，這一重大變革，同樣未遵照任何既有的章程或者協議，均由口頭認定。

A接任 CEO 沒多久，就有投資人打算對微洗衣進行考察。當時微洗衣的股東中，有些人因各種原因無法全職工作，這讓A擔心會影響考察的結果，於是A找上劉曉峰，希望他可以勸兼職的股東放棄股權。重情義的劉曉峰無法接受，兩人為此大動干戈，劉曉峰動怒說了句氣話：「如果你堅持這麼做，那我就退出。」由此，兩人之間出現了隔閡。

過沒多久，在6月的股東大會上，大家討論到了股權變更的問題。劉曉峰仍然堅持自己的看法，反對兼職的股東退出微洗衣，但出乎意料的是，所有股東都與劉曉峰持相反意見。作為公司實質持股人，劉曉峰握有實質的權利，他固執的個性讓會議僵持不下，爭論至劍拔弩張之際，所有人竟一致決定將公司清算，劉曉峰在憤怒下簽了清算協議，直接宣判微洗衣死刑。

數日後，冷靜下來的劉曉峰試圖挽回局面，甚至表示為了微洗衣繼續存活寧願分文不取，但股東們早已心灰意冷，再沒一個人願意接手了，一個估值曾達5000萬人民幣的 Startup ，就這樣被意氣用事的創辦人搞垮，無怪乎劉曉峰如此懊悔。

三、 結論

事實上，微洗衣的案例是筆者探討的 Startup 失敗案例中，少數公司有能力繼續盈利卻失敗的例子，絕大多數的 Startup 失敗的主因，都歸咎於 idea 沒有足夠的 traction（吸引力），或是有 traction 卻無法 monetize（變現）。微洗衣的失敗，無關乎商業模式本身，純粹是公司制度和股東之間的問題。

回憶自己犯下的錯誤，劉曉峰在其反思文章中提及：

「在初創階段我就沒有定好合夥人公開、透明的合作機制。在內部出現矛盾時，我沒有依據任何客觀準則，非常情緒化的做了一些錯誤決策，這直接導致了團隊初始的合夥人出走，削弱了團隊力量，為項目未來的發展埋下了一個定時炸彈。」

筆者根據劉曉峰的自述文章和微洗衣發展的歷程，把這這個失敗案例的經驗總結如下：

1）股權分配不能只透過股東間的口頭協議，需有白紙黑字的合約。

2）變更股權比重時，應該遵循一定原則，且這個原則必須通過股東會的決議，而非由創辦人個人意志決定。若有股東日後對公司貢獻不如當初承諾，才有機制使其退場或削弱股權。

3）投入資金相同，不代表股權比例就要相當，還須看對公司的貢獻程度，找A來時劉曉峰已經以 CEO 身份為微洗衣打拼好一陣子，劉曉峰不應該過度讓利，讓A的股權和自己佔相同份額。

4) 股權結構的調整應盡量公開、透明，這樣所有的不滿、疑慮才有可能先行排除，才不會發生像其他人抱怨某位股東毫無貢獻卻坐擁可觀股權的糾紛。

5) 只要公司有其他人出資，公司就不只是創辦人個人的資產，即使創辦人擁有絕對的表決權，凡事也不能太硬幹而忽略其他人的感受，太過固執可能會釀成無法挽回的悲劇。

在現實的創業人生中，不乏股東間為了爭奪利益而拖垮公司的案例，親兄弟也要明算帳，大家一起做生意，最好一開始就設置透明、公平的遊戲規則，才能防止日後的利益分配出現衝突，重蹈微洗衣的覆轍。

如果有任何問題或想法，或是想分享其他的精采案例，歡迎在下方留言！

Reference:

(1) 微洗衣流產了，創始人自述失敗反思

(2) 洗衣O2O的非互聯網死亡

歡迎來到 League of Losers 失敗者聯盟，在這裡我們將定期分享國內外最有趣、最具啟發性的 Startup 失敗故事，跌倒並不可恥，失敗可以重來，期待這個專欄能為有興趣創業的朋友帶來不一樣的觀點。

Color 是一款2011年紅透半邊天的相片分享 APP，憑著優秀的創始團隊和顛覆性的獨特 idea ，在產品實際上線前（pre-launch）階段就獲得了紅衫資本、貝恩資本等頂尖 VC 投資4,100萬美元，被眾多媒體譽為劃時代的革命性 APP。但 Color 上線不到兩年就黯然關閉服務，被 Apple 以700萬美元買下，對比初期的投資金額，投資人可說是慘賠收場，究竟中間發生了什麼故事？快來看看本期精彩的案例吧！

一、 Color 簡介與歷史

2011年3月，一款還沒上線的 APP 獲得鉅額投資的消息迅速在科技圈傳開，領銜的創投包括紅衫資本、貝恩資本和矽谷銀行，總規模達到4100萬美金，這超越了2005年 YAHOO 收購 Flickr 的價格。紅衫資本向來以精準的投資眼光而聞名，曾參與過 Google 和 YouTube 的早期融資，紅衫資本對這個 APP 投入了2500萬美金，打破其投資「產品未上線的新創企業」金額紀錄，無數科技部落客、媒體都報導了這個消息，風頭可謂一時無兩。

這個 APP，就是本期個案的主角 Color。矽谷向來是個吹捧英雄的地方，Color 創辦團隊的背景，優秀到連最頂尖的創投都要捧著錢排隊投資他們 — CEO Bill Nguyen 是音樂串流服務 Lala 的創辦人，2009年把公司以8000萬美元賣給了 Apple，另一位創辦人 Peter Pham 是線上購物指南 BillShrink 的前 CEO，產品總監 DJ Patil 則是 Linkdin 前首席科學家，其他成員也都是已有實績的優秀人才，對比一般沒錢沒資源的 startup ，Color 的團隊簡直就是全明星賽等級的，然而就是這種奠基於過去成功的過度自信，種下了 Color 未來失敗的根本禍因。

連續6次成功創業的 Bill Nguyen ，是 Color 的靈魂人物

(圖片來源：Robert Scoble)

所以，Color 到底是什麼一款怎麼樣的 APP ，能讓這麼多優秀的人才和頂尖創投趨之若鶩？Color 與一般照片分享 APP 最大的不同，就在於它採取了以地理位置為基礎的「動態社交系統」。 Color 不像 Instagram 有明確的朋友和追蹤機制，使用者的社交圈會隨著附近的人改變而動態變化，所有使用者拍的照片都是公開的，附近有安裝 Color 的人也都看得到。

Color 有一套獨特的演算法去計算你和周圍「朋友」的接觸頻率，以此調整「社交關係」強弱並決定聯繫人排序，如果你很長一段時間沒有看到這個朋友，他與你的社交聯繫就會逐漸下降，最終他的照片也會從彩色褪色為黑白。

這種以地理位置為基礎的的動態社交圈，讓使用者與周圍的陌生人有了微妙的聯繫，用戶透過分享照片的方式將自己與周圍人結合在一起，同時藉由別人的相片擴張了自己的視角，使用者可以透過 Color 做什麼發揮，有非常大的想像空間。

分享照片很美好，但事實上 Color 的野心可不僅止於此，Bill Nguyen 在一次接受 Business Insider 訪問時談到：

「照片分享並不是我們的最想做的事，我們覺得照片分享很酷也很棒，但我們是一間資料探勘（Data Mining）的公司，我們真正想做的是『即興即時社交網絡』，推出 Color 這個抓取圖片、影片和文字的 APP 恰恰只是我們的第一步。」

Color 怎麼做到資料探勘？這個 APP 背後的技術含量已經到了匪夷所思的程度，Color 有一套非常厲害的技術，讓它不需要 GPS 或網路就可以判斷使用者之間的距離，為了達到這個目的，他們幾乎利用了一台智慧型手機上所有的感應器（Sensor）。當你透過 Color 拍下一張照片，Color 會去搜集聲音強度、藍芽訊號、環境亮度、手機訊號強度甚至拍照方向等資訊，再利用演算法去計算你與其他使用者的距離。

透過這個技術， Bill Nguyen 在訪問中提到了一個非常有趣的使用情境：想像一下你今天人在棒球場，當你把相機鏡頭對準三壘線，Color 會去計算三壘線的經緯度，然後透過這個資訊把所有其他附近的 Color 用戶拍的三壘線照片推薦給你，在這個使用情境下， Color 就像是一個超棒的變焦鏡頭。

這只是展示 Color 技術深度的其中一個例子，但不管 Color 多麽威猛，它會出現在這篇文章就代表這個產品還是失敗了。Color 推出產品後半年，因為用戶數遲遲沒有突破而轉型（Pivot）成影片分享的 APP ，但狀況並沒有好轉，包括 Peter Pham 和 DJ Patil 在內的創始高層陸續離開了 Color。在2012年10月，Apple 以700萬美元收購 Color 的技術和團隊，而 Color 本身則在同年年底關閉了服務，對比當時 Color 的遠大志向和天價投資金額，這樣的下場只能用淒慘兩個字來形容。

二、 失敗原因探討

Color 的失敗引起了非常廣大的討論與迴響，成了矽谷創業圈「獲得巨額融資但失敗」的經典案例。雖然創始團隊的人並沒有公開自己的失敗經驗，但包括 Fast Company、PandoDaily 等知名媒體都報導了 Color 失敗的原因，就連 Quora 和中國的知乎都有網友討論，有些討論串品質很高，不乏創業圈巨頭提出的觀點，筆者篩選出幾個比較具代表性的 Color 失敗原因，整理如下：

(1) 沒有在第一個上線版本做好用戶體驗

正所謂期待越高，失望越大。Color 的天價融資金額讓大家對它抱有太高的期待，但 Color 在 Apple App Stoe 推出的第一個版本，UI 做得亂七八糟，一堆用戶抱怨不知道如何使用這個 APP ，在初期甚至只有兩顆星的評價（滿分五星）。介面到底有多糟糕？讀者可以看一下下面這張圖：

看到上面這張詭異的黑白圖片，你會聯想到什麼？CSI 犯罪現場？密室逃脫？柯南要來了嗎？還有那個詭異的69符號是什麼？右邊那個 Wifi 圖示又是幹嘛的？為什麼相機的快門長得跟 APP 的 Logo 這麼像？

除了 UI 設計有問題，Color 的第一個版本也沒有做好教育用戶的工作，Color 不是一個人就玩的起來的 APP ，但這點在第一個版本並沒有告知使用者，也沒有讓使用者知道這個 APP 是怎麼運作的。很多人下載了 Color 後拍了幾張照片，卻發現上面空空如也，就直接刪除 APP 了。

知名的科技部落客 Robert Scoble ，就公開的在部落格上抱怨第一次使用 Color 的差勁經驗。他認為 Color 雖然在上線前已經在科技圈有了足夠的知名度，但不代表所有人都認識它（畢竟不是每個人都是科技宅）。Color 只在 App Store 的簡介處講了：「Don’t use Color along」，就預期使用者了解它的使用方法，似乎有點太囂張了。Robert Scoble 指出，像 Color 這種顛覆使用者過往使用習慣的 APP ，最好學 Foursquare — 初期只在舊金山或紐約這種科技早期使用者（Early Adaptor）夠多的城市發佈，測試點子並根據使用者反饋不斷更新產品，等到產品成熟後再往外發展。

Robert Scoble 後來還乾脆訪談了 Color 的兩位創辦人Bill Nguyen 和 Peter Pham，他們坦承 Color 第一個版本的用戶學習成本太高，人們還需要時間摸索自動生成的動態社交圈，且 UI 設計過於簡潔（Peter 之前在 Apple 工作，他想承襲 Apple 簡潔的風格但很顯然失敗了）。在下一個版本，他們會擴大 Color 的感應範圍，讓使用者之間更容易形成社交圈，重新設計 UI 並加上清楚的使用說明。

很不幸地，這樣的修改並沒有起作用。Color 在2011年3月推出第一個版本，但一直到同年6月，Color 在 App Store 的星級評等一直都維持在2顆星，使用者也沒如預期成長。由於筆者寫這篇文章時，Color 早已從 App Store 下架，筆者無從得知這些使用者的評論，但可以預想的是，以 Color 的財力跟技術而言，做出一個「功能健全」的 APP 應該不是難事。使用者不買單，很可能與早期使用者留下的評語太差有關，照片類的 APP 是很壅擠的市場，如果有5星等的 APP 可以下載，沒人會願意嘗試使用評價超差的 Color。

(2) 在沒有實質產品前就募到太多熱錢

Pando Daily 的總編輯 Sarah Lacy 認為，Bill Nguyen 犯了一個很嚴重的錯誤，他讓 Color 在沒有推出產品之前就登上了各大媒體的頭版，這種超豪華式的登場讓 Color 背負了太多期待和壓力，一旦犯錯將很難回頭（而偏偏他們上線的第一個版本又爛得可以…）。

Sarah 指出，Bill Nguyen 的兩次成功創業經驗都在 Web1.0 時代，在那個時代，A輪投資的金額相對重要，創業家需要在草創初期儘可能拿到最多的資源才能成功，Color 在這點上就做得淋漓盡致。但在 Web 2.0 的時代，Startup 成功的方程式已經完全改變了，正確的步驟應該是 — 募得「適當」的金額，做出MVP （minimum viable product, 最小可生存產品），推出產品後不斷調整，如果發現行不通就 pivot 然後再試一次，這就是精實創業 （lean startup）的概念。

如果你對比 Color 同時期的另一個成功例子 Instagram ，你會發現他們的確就是這麼幹的，Instagram 在2010年3月獲得了50萬美元的種子資金，當時創辦人 Kevin Systrom 甚至還沒離開上一份工作。 Instagram 正式上線2個月內註冊人數超過100萬人，之後在 A 輪募得了700萬美元，一直到2012年4月被 Facebook 以10億美金收購為止，公司也不過才13個員工。

反觀 Color 的發展歷程，根本就是肥胖創業（fat startup）了。4100萬美元的資金後盾讓他們花錢毫不手軟，他們高調地以35萬美金買了 color.com 的域名，在矽谷中心地帶 Palo Alto 租了超大辦公室，裡頭有供員工睡覺的帳篷、爆米花機、舒適的造型沙發和純手工打造的滑板坡道，初期員工就達到38位。這樣的高規格，全部只為了一個從沒有驗證過商業價值的 idea ，簡直太瘋狂了。

(3) 高層不合 / 領導階層有問題

Color 實際上線不到3個月，共同創辦人 Peter Pham 和產品總監 DJ Patil 就離開了公司，沒人知道他們離開的具體原因，但可以肯定的是，Bill Nguyen 與董事會出現了很嚴重的摩擦，根據 Tech Crunch 的報導，在 Color 宣佈關閉服務之前， 他已經沒進辦公室超過2個月了，CEO 的職權暫時被其他高層替代，一些重要的工程師也離開了公司，被問及此事，Bill Nguyen 告訴 Tech Crunch 的記者：

「我對此感到難過，當你成立了一間背負著太高期待的公司卻沒有作出實績，一切都會變得很艱難。我完全能夠理解為什麼有人會在這種情況下離開公司。」

更糟的是，Bill Nguyen 在個人情緒的管理上似乎有些問題，在 Color 被 Apple 收購後不久，Color 的前員工 Adam Witherspoon 對 Bill Nguyen 提起了訴訟，指控他經常恐嚇、騷擾和懲罸員工，而且經常暴力對待自己的兒子。在 Apple 收購 Color 之前，Bill Nguyen 甚至故意將 Adam Witherspoon 趕出公司，意圖讓他無法加盟蘋果，且給了他最少的離職補償。如此世間情般的劇情，實情究竟如何外人也是霧裡看花。根據筆者查詢到的資料，這場訴訟並沒有繼續打下去，最後兩位當事人選擇和解，Bill 付一筆錢給了 Adam ，全案就此了結。

(4) 野心太大，貪多嚼不爛

在知乎上， 豆瓣網的創辦人楊勃提出了自己對 Color 失敗的見解，他認為 Color 的野心太大，同時在太多層面想要革新，造成了貪多嚼不爛的狀況：

我認為Color的問題在於因為過度自信在太多層面同時想與眾不同。以下來自於媒體和我的理解，只是猜測和舉例：
1. 市場和公司層面想做Next Big Thing, 所以豪華式啟動;
2. 產品層面想做全世界最大的用戶移動數據收發挖掘器;
3. 功能層面想做第一個規模化的臨時性移動社交網絡;
4. 設計層面想顛覆現行的UI/UE習慣。

楊勃認為，要同時做到這4點實在太困難了 ，Color 的問題就出在沒有專注在「核心」的創新層面，正確的做法應該是確保能夠做好某一層面的創新，再去顛覆其他東西，成功機率會高一些。

另外，從使用者的角度來看，使用者至少要在產品、功能、設計的其中一個層面上，找到熟悉的東西來理解一個新的產品，如果全部都不一樣，使用者沒有過去經驗的參考，就不會有信心來弄懂這個東西。Color 在這3個層面都讓使用者摸不著頭緒，無怪乎會失敗了。

三、 結論

姑且不用成敗論英雄，筆者非常欣賞 Color 試圖改變人們社交型態的氣魄，雖然矽谷科技圈對於 Bill Nguyen 這次的失敗多以諷刺、嘲笑的方式看待，但在任何偉大的革新面前，一定都是由失敗鋪成的荊棘之路（想想國父革命的故事），不是嗎？

成功無法複製，但失敗可以避免，現在就讓我們總結一下 Color 犯下的錯誤：

• 因過去成功經驗而過度自滿，不尊重使用者體驗，在第一個推出的版本犯下2個錯誤：
  • 意圖改變使用者習慣和思維，卻沒有提供用戶清楚的使用指南
  • UI 設計過於追求簡潔，讓使用者摸不著頭緒
• 在沒有實質產品的情況下豪華式啟動，讓公司初期就被名聲所累，任何負評都會被放大檢視
• 沒有專注於核心的創新層面，想在多面向的創新一次到位，貪多嚼不爛

除了創業家可以從這個案例借鏡，Color 的失敗也改變了矽谷投資圈對產品未上線公司（pre-launch company）的看法，創投和天使投資人面對這樣的公司時變得更加謹慎，不再輕易地用過去的成功豪賭未來的收益。

如果你有任何意見或看法，或是想分享其他的精采案例，歡迎在下方留言互相交流！

Reference:

(1) 為什麼 Color 這麼快就被定義為「失敗」了？ Color 公司發生了什麼？

(2) Bye Bye, Bill: How Nguyen Doomed Color from the Start

(3) Why Color’s bad first experience will always “color” this company in app stores

(4) COLOR FAILED. WHAT HAPPENS TO ITS $41 MILLION?

(5) WHERE DID COLOR GO WRONG?

(6) ‘Lame’ Color photo-sharing app to address user complaints with update next week 

歡迎來到 League of Losers 失敗者聯盟，在這裡我們將定期分享國內外最有趣、最具啟發性的 Startup 失敗故事，跌倒並不可恥，失敗可以重來，期待這個專欄能為有興趣創業的朋友帶來不一樣的觀點。

會讓創業家分心的事情太多，「專注」是唯一邁向成功的道路。Sonar 曾是一款擁有大好前程的 APP，在創業比賽屢獲佳績，團隊背景優秀，該有的資金和媒體曝光一樣也沒少，卻因為過度分心而導致失敗，上線2年就被迫關閉服務，究竟他們中間犯了什麼錯誤？快來看看本期精彩的案例吧！

一、 Sonar 簡介與歷史

Sonar 是一款以 LBS 為基底的社交 APP 。如同字面上「聲納」的意思，當你打開 Sonar 後，APP 將會自動「掃描」附近與你在社交網路（Facebook or Twitter）上有關係的人，還有他們願意公開的個人資料，如果你對他們有興趣，可以主動上前交流、搭訕，或是透過 Twitter 發訊息給他。

Sonar 使用介面

Sonar 的目標是把使用者線上的身份轉移到線下，幫助人們在現實生活中交流。對此 ，Sonar 創辦人 Brett Martin 想像了一個很有趣的使用情境：

「你只要打開 Sonar，我們就可以告訴你，坐在對面的傢伙是你大學室友的 Facebook 好友，坐在點唱機旁的是你在 Twitter 上關注的創投，吧檯那邊的美女跟你一樣也喜歡海明威…」

聽起來很有趣對吧？這個點子毫無意外地受到好評，TechCrunch 創辦人 Michael Arrington 甚至表示 Sonar 可以比募得4100萬美金的 Color 做得更好（有興趣的朋友可以看看上一篇 Color 失敗的案例）。後來 Sonar 陸續在幾個創業大賽展露頭角，包括在 TechCrunch Disrupt 獲得亞軍，榮獲 Ad:Tech 的 Best Mobile Startup 頭銜等等。此外，Sonar 在公關上也做得可圈可點，包括 CNN、時代雜誌、紐約時報等超過300家媒體都報導過，還募得了超過200萬美元的融資…

然而最後他們還是失敗了。Sonar 曾經短暫流行，但之後並沒有產生足夠的 traction ，在苦苦支撐了2年半之後，在2013年9月 Sonar 正式終止服務。

二、 失敗原因探討

在 Sonar 失敗之後，創辦人 Brett Martin 在 Medium 回顧了自己創業路上所犯下的錯誤，在 Quora 上也有人討論 Sonar 失敗的原因，筆者將他們的觀點整理如下：

(1) 花太多時間在處理/在意不重要的事

Brett Martin 在文章中坦承自己花了太多時間處理雜事，創業家真正應該做的事是把產品做好，然後用正確、有效率的方式把產品推廣出去，其他的事情都是次要的。以下是 Martin 認為自己錯用時間的地方：

－參加太多活動（Events）
Brett Martin 原本以為多參加活動可以推廣 Sonar ，但他發現自己錯了，跑活動要求別人安裝自己的 APP 簡直蠢斃了。他後來了解到，參加活動的真正目的應該是招募人才、開發業務或做市場研究，而「不是」為了要得到 10,000,000 人次的下載量。

－花太多時間跟品牌和代理商「合作」（Brands & Agencies）
曾經有 MTV、Kraft、Digitas 等知名大品牌主動要和 Sonar 談合作，後來經過無數次的的會議、面談之後， Brett Martin 才發現，這些品牌大廠只是想要與 Sonar 保持良好的關係，期望在未來 Sonar 一飛沖天的時候能夠分一杯羹，而非釋出自己的資源幫助 Sonar 壯大。

Brett Martin 建議創業家，跟這些品牌或代理商保持禮貌，把那些無謂的介紹或牽線推掉。 因為等到你的產品有了堅實的用戶基礎，他們自然會送上門來且願意付錢。Brett Martin 也告誡創業家，投資人很懂得這一套，若你告訴投資人：「我們正在跟某某大品牌談合作，這將會帶來可觀的用戶數量和營收」時，你只是在表現你的無知而已。

－花時間搞副計劃（side project）
在2011年冬天，Sonar 和 Wired 雜誌簽署了一個合作計畫，只為了展現產品的新技術 — 當遊客逛 Wired 快閃店時，Sonar 可以提供客製化的店內產品推薦。這個小的功能「只」花了6個禮拜開發，但除了可以跟 Wired 裡很酷的人出去溜達之外，沒有任何明顯好處。

Brett Martin 告訴我們，創業團隊是沒有20%的時間去搞 side project 的，認清最優先的前三個項目，然後只留第一個。

（2）太在意對手

當 Sonar 團隊在2012年參加創業比賽 SXSW 前夕，有媒體放出假消息，稱競爭對手 Highlight 將會取得冠軍，而原本在評估 Sonar 的投資人已經不再關注他們。這讓 Brett Martin 信心全失，他們團隊重新安排了產品藍圖，意圖開發出可與 Highlight 並駕齊驅的功能，但為時已晚。Brett Martin 當時在前往比賽的飛機上想著：「媽的，我們曾經擁有的，現在都要失去了。」

結果，一切證實都只是假消息，Sonar 團隊卻花了一堆精力和體力在「回應不存在的威脅」上…Brett Martin 失敗後才明白，就算對手的產品功能跟你很類似，也不代表他們就真正明白使用者要的是什麼，太過在意對手的一舉一動，只會讓團隊失去專注力。

（3）沒有聽實際使用者的意見

當 Sonar 剛上線時，他們一開始支援的社群網路有 Facebook、Twitter 和 Foursquare，很快地，就有人建議他們也要支援 Linkedin ，這些人的理由是「想要使用 Sonar 去接觸專業人士」。

開發團隊很快地就讓 Sonar 也支援 Linkedin ，結果使用人數並沒有因此增長，Brett Martin 猜測這些人並非實際的使用者，而是還在觀望、「想要」使用 Sonar 的人，這種人的意見某種程度上是一種雜訊，但他們卻把這個雜訊聽進去了。

另一方面，對於實際使用者的意見他們卻視而不見，當初有很多人希望 Sonar 可以開發類似 Foursquare 的地圖打卡機制，但他們太忙了（忙著處理其他「雜事」），只好退而求其次，讓所有透過 Sonar 發出的貼文後面都加上「@Sonar」這個字串。但 Brett Martin 發現使用者不喜歡這個功能，因為他們的朋友不太會對這種貼文留言或按讚，很快的 Facebook 官方也察覺到了這點，於是遮蔽了所有來自 Sonar 的貼文，這無疑是雪上加霜。

Brett Martin 在文章中反省，一個好的產品在剛開始應該要降低使用門檻，改善原本的使用流程（如使用者原本就很習慣打卡），而非開發出截然不同的功能 ，這無異於「在高空中建城堡」（building castles in the sky）， 先處理自身產品的死穴，再來想打造新的功能才是比較好的做法。

（4）專注於互動（engagement）而非成長（growth）

在 Sonar 發展初期，來自外部的建議分為兩派，一派認為 Sonar 團隊應該專注於提高互動（用戶黏著度、使用頻率等），另一派則認為應該要專注於成長（用戶數量）。Brett Martin 選擇了前者，但這決定是錯誤的，對於社群網路（social network）來說，沒有什麼比「用戶人數增長」更加重要，因為說到註冊的動機，「朋友在這個社群平台上」跟「這社群平台功能超好用」兩者間，前者的吸引力明顯更大。當然，提高互動率也很重要，但在用戶數還沒達到一定門檻之前，這麼做幫助並不是太大。

（5）在人口不夠多、網路不夠發達的地方無法規模化

Quora 用戶 Galvin Widjaja 認為， Sonar 要運作的好，十分仰賴移動網路連線品質，而它提供的服務又非必需品（must have），因此 Sonar 只在像舊金山這種大城市才有辦法做起來，在其他網路不發達或人口不夠多的城市，Sonar 很難做到規模化。

三、 結論

大體而言，我們可以在 Sonar 的失敗案例中學到3點：

• 保持專注

創業很艱難，在創業路上持續保持專注更艱難，有太多會令創業家分心的事情，但千萬不要因此而迷失了焦點，新創企業每分每秒都在跟時間賽跑，一旦現金花完或磨光投資人的耐性，很容易就掉進死胡同。

• 聆聽真實使用者意見

實際使用過你產品的人才是你最好的導師，這些人的意見應該優先於那些沒用過你產品的人。

• 打造社群網路的初期，用戶成長（growth）比互動（engagement）來得重要

建立起一定人數的門檻前，應優先追求用戶數成長，之後再提升互動率。

本期 Sonar 的失敗案例，非常適合給想做社群網路（social networking）的創業家作為參考，期待這篇文章能幫助大家從不同的面向思考，避免前人犯過的錯誤。

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Reference:

(1) Postmortem of a Venture-backed Startup

(2) Sonar：勝過Color想像的位置社交

(3) Why did Sonar fail?

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Lumos 是一間野心極大的物聯網 Startup，原本想靠機器學習的技術改變人們使用家電的習慣，卻太過高估自己的能力而在一年內快速殞落，究竟他們中間犯了什麼錯誤？快來看看本期精彩的案例吧！

一、 Lumos 簡介與歷史

Lumos 成立於2014年7月，是一間專注於 IoT 技術的 Startup ，公司成立的宗旨是「提供用戶自動化、客製化的居家生活」。他們開發的第一個產品是具有機器學習（machine learning）能力的智慧開關——Lumos Switcher ，開關中裝有各種感應器，可以收集溫度、濕度、光線、用電量等資訊，還可探測是否有人在房間內。裝上 Lumos Switcher 後，所有的家電就像被賦予了智慧，冷氣機可以探測室內溫度自動調整冷氣強弱，燈泡可以偵測室內有人而自動開啟，而使用者也可以透過 APP 了解每個電器的耗電量，出門在外可遙控忘記關掉的電器，達到節能省電的效果。

 

Lumos APP 使用介面

Lumos 的團隊由3個印度工程師組成，他們都畢業於印度最頂尖的理工學院——Indian Institutes of Technology，技術能力自然不在話下，他們開發出了獨特的技術，極大化電器和智慧開關之間傳遞訊息的速度，這讓 Lumos Switcher可以在很短的時間內蒐集資訊並自動調整家電。此外，他們開發原型的速度也非常快，Lumos 的第一個原型只花了45天就完成，第二個版本在30天內就搞定，以硬體開發而言，這樣的速度簡直快得不可思議。

2014年11月，也就是 Lumos 團隊成立的4個月後，Lumos Switcher 已經到了可以上市的階段，團隊和投資人都很滿意這樣的速度，似乎一切都在正軌上，直到他們發現產品並沒有如預期的大賣…

產品上市的2個月後銷售仍未見起色，Lumos 團隊開始一連串瘋狂的 pivot ，他們犯下了更嚴重的錯誤，公司甚至偏離了當初 IoT 的方向，一名創辦人離開了團隊，Lumos 完全陷入了死亡的螺旋，直到今年6月他們決定收手，關閉公司。

二、 失敗原因探討

在 Lumos 失敗之後，其中一位創辦人 Yash Kotak 在 Medium 上回顧了這一年來的創業歷程，他總結了團隊犯下最嚴重的幾個錯誤，筆者整理如下：

(1) 他們既不是 IoT 領域的專家，也不是產品使用者

在 Startup 的圈子裡，有兩種人被認為最適合當 founder，第一種是擁有特殊領域知識的專家；第二種是不滿現有解決方案，決定親自動手解決問題的使用者。但很不巧地，Lumos 的團隊兩者都不是。 Yash Kotak 在文章中寫道：

「我們從來就沒用過市面上的居家自動化（home automation）產品，而且我們也不是 IoT 領域的專家。當你是某個領域的新手時，很容易陷入著名的『達克效應』。」

達克效應是一種認知偏差現象，未經訓練的個體會感到一種虛幻的自我優越感，錯誤地認為自己比大多數人都優秀。舉例來說，一個從未打過網球的人看到網球選手發球失誤，可能會錯誤地認為自己比選手還強。

達克效應示意圖，新手反而擁有比專家更高的自信。

Lumos 團隊就陷入了達克效應，他們過份高估了自己的產品，若他們真的用過市面上現有的智慧開關，他們就會了解到 Lumos Switcher 的額外功能其實沒有太大的價值；同樣的，如果他們真正接觸過物聯網產業，他們就會知道硬體產品的定價結構，進一步瞭解自己的產品在價格上很難跟其他產品競爭。

Yash Kotak 告訴讀者，很多創業失敗的原因追根究柢，都是源自於這一個錯誤。如果你想創業，請先確認自己是不是這個領域的專家或是重度使用者，如果都不是，那就想辦法把自己訓練成這兩者之一吧！

＊一個典型的例子是，Homejoy 兩位創辦人本業都是程式設計師，為了瞭解家庭清潔行業，自己跳下去當清潔工當了好一陣子。

（2）沒做好功課就創業

Yash Kotak 在文章中坦承，他們創業前沒有做好市場和競爭者的調查，他們對目標顧客的 persona 一無所知，也不知道他們所創造的價值（自動化居家生活）是不是顧客想要的，他們只是覺得這個 idea 可能行得通，就開始埋頭苦幹做產品…（這似乎是工程師創業典型的通病，請參照另一篇失敗者聯盟 Devver 的故事）

更誇張的是，他們也不知道自己是否有能力做出產品的理想功能。「讓家電理解人類的行為模式並自動調整」，這技術的門檻太高，至少在目前為止，機器學習（machine learning）領域的技術還沒這麼先進。

簡單來說，他們就是沒做好功課就創業，我們該如何避免這個錯誤？

Yash Kotak 分享了一個他在加速器學到的技巧：創業家在做產品之前，應該針對市場、目標客群和競爭者寫下完整的「關鍵假設清單」，把關鍵假設依據「錯誤的機率」和「風險」做排序，越有可能錯誤、風險越大的假設越要優先去驗證。

所謂的關鍵假設，就是會影響公司生存與否的重要假設，以 Lumos 而言，3個關鍵的假設是：

• 「利用智慧開關分析人類行為數據並調整家電，這在技術上是可行的」
• 「市面上已經有不少智慧開關，但因為我們的產品多了些附加功能，人們願意付更高的價格購買」
• 「價格扣除成本後，我們仍有利潤」

如果 Lumos 團隊早點發現這3個假設都是錯誤的，那他們應該就會換個題目創業了。

（3）沒有說真話的團隊文化

Yash Kotak 指出，事實上 Lumos 團隊並非沒有察覺到產品的問題，只是他們已經花了很多時間和精力開發產品，實在不忍心問自己：「這產品真的有人要嗎？」、「我們做的功能真的是有用的嗎？」等如此尖銳的問題。 Yash Kotak 認為這是很艱難的事，質疑自己的產品會讓團隊士氣下降，甚至會讓其他創辦人認為你沒有忠於團隊的 idea 和願景，或許你只是出於好意，但隨之而來的團隊化學反應可能會讓你很難受。

但是，Yash Kotak 仍認為這是必要之惡，開誠布公地向團隊提出自己的質疑，長期來說對於團隊會是好事，若當初 Lumos 團隊有這個文化，就可以省下金錢和時間，避免浪費資源在無法實現的 idea上。

（4）低估了製造硬體的難度

Yash Kotak 認為，當初團隊低估了做硬體 Startup 的難度，即便 Pebble 在 Kickstarter 上募資超過千萬美金，他們仍陷入了財務困境，硬體難度可見一斑。Yash Kotak 指出，做出原型只是做硬體 Startup 中最簡單的一環，真正的挑戰是後面的產品設計、量產、分配和行銷，而且人脈也很重要，你最好有中國的朋友可以幫助你。(這部分可以參考「群眾募資前你一定要知道的硬體生產流程」 一文)

除此之外，硬體不像軟體可以快速的更新（iteration）並驗證（validate）產品的價值，軟體的更新只需更改幾條程式碼，但硬體的更新涉及了開發原型、供應商、製造商等環節，且驗證產品的市場價值也不像軟體這麼容易，畢竟要把硬體送到消費者手上需要一段時間。正因為開發硬體的成本和風險較高，要募資也比較困難，根據 Yash Kotak 的說法，創投對硬體 Startup 要求的 traction 門檻極高，至少在 Kickstarter 或 Indiegogo 的平台上募資超過百萬美金，創投才有可能投錢。

現金流的管理也是一大難題，因為你必須先支付原料供應商一大筆錢，幾個月後才有辦法從消費者回收，這中間環節一旦出差錯，公司就會陷入現金耗盡的死胡同。

硬體 Startup 現金流管理的示意圖

(資料來源：Techcrunch)

總而言之，Lumos 的團隊技術能力雖然很強，但硬體創業對他們來說還是太困難了。Yash Kotak 告訴我們，如果你做的是硬體創業，最好找個有經驗的人加入團隊，或是進入專門培育硬體 Startup 的加速器，像是 HAXLR8R 。

三、 結論

若要用一個詞彙總結 Lumos 失敗的原因，那就是「無知」，從這個失敗案例中我們可以學到4點：

• 創業，要找跟自己有關係的題目

創業家最好是該創業題目領域的專家或是 top user，如果不是，就想辦法培養自己成為這兩者之一，累積足夠的 know how 再創業。

• 先確定「關鍵假設」為真再創業

任何一種創業，都必須滿足一些假設才有可能成功，把攸關生死的假設列下來，一一去驗證這些假設是否正確，再來決定是不是要做這個創業題目。

• 營造開放、願意拋出質疑的團隊文化

當自己「最嚴厲的挑戰者」，開誠布公地向團隊發表自己的質疑，而非對問題視而不見。

• 硬體創業門檻高，確定自己有能力再做

不論是做產品還是募資，硬體創業的難度都比軟體還高，創辦團隊中最好有硬體經驗的人才，或是加入培育硬體 Startup 的加速器也可以降低失敗的機率。

本期 Lumos 的失敗案例，推薦給想做 IoT 的創業家作為參考，期待這篇文章能幫助大家從不同的面向思考，避免前人犯過的錯誤。

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「我是一個失敗下台的交通部長。」由科技部「矽谷科技創業培訓計畫」旗下十個新創團隊自主發起的「X Fail失敗年會」昨天登場，交通部前部長葉匡時、昔日的帽子大王戴勝通、創投公會祕書長蘇拾忠，這些檯面上的「溫拿」（winner），都曾經是個「魯蛇」（loser）。

十個新創團隊年初前往矽谷培訓，有感於矽谷拓荒式的創新精神，和不畏失敗、越挫越勇的創業勇氣，返國後自主籌辦「X Fail」活動，鼓勵台灣創業家交流失敗經驗，回應創業「成功無法複製，失敗卻可借鏡」模式。昨天現場三百席座位爆滿，都是廿、卅歲的年輕人，來自新創團隊及其友人，以及想創業的年輕人。

葉匡時 產官學界都曾失敗

葉匡時在產官學界都有失敗經驗。他博士班念了七年；升等教授兩次落空，難過到掉淚；創立管理顧問公司，一年虧了兩百萬；再找朋友湊了五千萬成立癌症診所，半年後公司也收掉；成立創新育成公司一年就把兩千萬燒光。

最近的一次失敗經驗是，今年一月推高鐵財改案失敗而辭官。他說，失敗原因之一是溝通不足，並自嘲若未下台，恐怕財改案會被淡化，焦點轉移成「厚顏無恥、貪圖官位的部長」，選擇下台繼續溝通，最終財改案通過，這也是他最初的使命。

蘇拾忠 賠八千萬突然醒悟

蘇拾忠曾創業失利、慘賠八千萬也一度想輕生。他說，自己簡報做得好、募款也容易，創業時每個人都告訴他，「你創業，我們支持你！」直到他房子去抵押貸款，朋友仍安慰他「都是別人的錯」。

直到有天他發現，失敗來自他依賴創業還債、他講究排場，當發現「原來都是我的錯」時才願意去面試，五十歲回去做卅歲的工作，重起爐灶。他提醒在場青年，「誰說一定要在跌倒的地方站起來？跌倒了，可以從別的地方站起來。」也提醒「當每個人都說你好時，不要創業」。

戴勝通 負債上億人生重來

曾經的帽子大王、現在的菁英旅行社董事長戴勝通廿六歲白手起家，將傳統製帽業變成世界級規模，事業如日中天時換了九部賓士。

直到他到海地投資一波三折，基礎建設不足、又發生暴動，政府承諾的貸款沒有下文，遭逢財務危機，卅五歲老公司關廠歇業、負債上億，人生得「重開機」。

但他重新選擇旅遊當志業、成立旅行社，「跟著董事長…」系列的生活書大受歡迎。如今他已七十歲，歷經創業的高空彈跳，他現在開著二手車跑景點，開啟旅遊事業新藍圖。

昨天現場也有一面「失敗牆」，有人寫著遊戲打不過、媒體邀請函發錯，大多數勉勵自己「失敗就是再站起來」。葉匡時則寫「只有自己承認，失敗才叫失敗」。

談起創業，檯面上總是滿滿的成功經驗，卻鮮少人看見背後的辛酸與失敗，由科技部、國發會、國研院共同舉辦的第一屆「X-Fail失敗年會」登場，帽子大王戴勝通以自身經驗為例，鼓勵青年創業，他認為除了要有創意之外，更要有知識、見識、膽識。

戴勝通勉勵創業家說，「商業有商業模式，商業模式很重要」，也提醒創業家「不要做價格、品質、代工，要做創新、速度、市場」，因為價格低，「別人比你更低」，而「品質好是必備條件」，「代工是一個隨時會被搶走的職業」；而在這個競爭的市場，創新是相當重要的，「每天都要創新，不創新就被淘汰」，更指出，「走出自己的路後，一切都會不一樣。」

而他也談起創業心法的關鍵，就是正向思考，戴勝通說，「正面思考就是大家挺你；負面思考只有自己挺自己」，另針對資金來源，他強調「不要找創投，創投的錢很快就花掉了」，從零開始去面對，得到的才是自己的東西。

集失敗經驗為共通資產

國發會主委杜紫軍認為，失敗的經驗相當重要，「全世界的創新創業，有75%創業3~5年面臨失敗，這些失敗可能是挫折，也可能是嚴重的失敗」，他以採玫瑰為例，「當我們看到一個玫瑰很漂亮，大家都想採，但是玫瑰有刺，這刺要避免，可能是戴手套、找朋友幫忙，讓玫瑰的刺少一點，也有一些刺政府要幫忙拿掉。」

X-Fail失敗年會總召趙式隆則說，「矽谷之所以成為創業天堂，在於對於失敗的態度不同」，因為「成功需要機緣與運氣，但是失敗經驗往往是共通的」，希望藉由這類活動，「讓失敗不只是曾經的學費，成為創業圈的共同資產。」

X Fail 是由科技部「矽谷科技創業培訓計畫」旗下 10 個新創團隊自主發起，該 10 個新創團隊於今年初前往矽谷培訓，有感於矽谷拓荒式的創新精神和不畏失敗、越挫越勇的創業勇氣，返國後，自主籌辦 X Fail 活動，旨在鼓勵台灣創業家交流失敗經驗，互相加油打氣；更重要是公開這些寶貴的失敗經驗，提供後繼創業者們參考學習，打造一個創業家失敗經驗的交流平台，回應創業「成功無法複製，但失敗卻可借鑑」之模式，持續強化台灣創業環境與人脈鏈結，擴散矽谷創新創業氛圍與效應。

X Fail 邀請創投公會秘書長蘇拾忠擔任第一位主講人，他曾創業失利慘賠 8,000 萬，甚至傾家蕩產，還欠朋友一大筆債。如今渡過難關，站在 X Fail 舞台上，他鼓勵青年創業者「多年後回頭去看，你會發現，失敗是鍛造自己成功的最佳利器」，呼籲大家勇敢面對失敗，向失敗學習。

網路行銷人氣講師、香港商帕格數碼媒體總經理織田紀香接著上台表示偉大的創業點子不重要，團隊才重要，不要輕信周圍事不關己的激賞；並強調創業家一定要培養堅強的心理素質，以「創業，這是一堂價值 3,000 萬的課」為演說主題，提醒創業家千萬別落入了以債養債的窘境；曾因創業失敗而企圖輕生的他特別強調，即便失敗也不要有輕生的念頭，因為只有活著，才有成功的機會。

交通部前部長、同時也擔任失敗年會 X Fail 總顧問的中山大學企管系教授葉匡時過去也曾經創業失敗，他分享產官學界微妙平衡與自身挫敗經歷。他特別提到當初在高鐵財改失敗後，把高鐵財改案當成重要使命的他選擇辭官，換取在媒體大鳴大放，換個角度推動高鐵財改案，只為達成自己的使命。他勉勵大家「莫忘初衷」，要堅持夢想，才能成功。

第四位主講人是有「創業甘道夫」稱號的廈門愛特加速器台灣區負責人陳泰谷，他過去創立公司連續失敗三次，其中一間公司從創辦到解散共三年，全部營收卻僅只有 1.99 美元；可是他以自身經驗告訴大家，失敗不要躲起來，「先蹲下才能跳得高、先收拳才能揮出重拳」。

曾經的帽子大王、現在的菁英旅行社（跟著董事長遊台灣）董事長戴勝通在 25 歲白手起家，將傳統製帽業轉變成世界級規模，卻遭逢財務危機，35 年老公司重挫歇業，負債上億，連警察跟黑道都找上門；最後終於領悟，發現創業要拚創新、速度、市場，才有今天的菁英旅行社。

最後一位演講人為趨勢科技董事長張明正，高中讀四年、大學落榜重考，畢業後創業三次，兩次失敗，最終才成就了趨勢科技。張董事長在企業內部就常鼓勵員工勇敢面對失敗，活動中更呼籲創業家要相信自己，很多時候就算搞砸了也不用過度放大，反思過後一定還是會有很正面的啟發，甚至世界上有許多很棒的設計其實都是來自失敗。

活動總召也是學悅科技董事長的趙式隆說明，X Fail 籌備小組在失敗年會現場，樹立一大面失敗牆，鼓勵參與者在牆上寫下自己失敗經歷和學習並合照上傳網路平台，希望以這樣一個簡單公開的互動設計，讓大家有面對自身失敗的勇氣，踏出勇敢分享的第一步。未來，創業家聯盟會接續「向失敗致敬」的創業座談主軸，陸續於各區域辦理講座，期讓尊重失敗、持續創新的矽谷思惟與精神在台灣發酵。

國研院今天舉行「失敗年會」，廈門愛特加速器台灣區負責人陳泰谷指出，自己創業連續3次失敗，成立公司開發手機APP，3年下來只賺新台幣60元，仍覺得要「蹲下才能跳得高」。

廈門愛特加速器台灣區負責人陳泰谷，前一份工作是任職鴻海旗下的三創數位，打造全台首座結合電子商圈的創新育成中心，把台灣新創團隊推廣到全球舞台。

稱自己是「創業界甘道夫」的陳泰谷，畢業於交通大學資工系，高分畢業卻不會寫程式，為累積創業知識，到美國創業名校巴布森學院唸碩士。畢業後走上創業的路，第1次創業開發手機軟體APP「Gumhoo」、「Sweetshoot」失敗告終，後續創立公司失敗共3次。

他以自身經驗告訴大家，即使開發Sweetshoot時，從創辦到解散共3年，全部營收只有1.99美元，他仍覺得，失敗不要躲起來，「先蹲下才能跳得高、先收拳才能揮出重拳」。

提到開發Sweetshoot的機緣，陳泰谷興奮說，男女交往時都愛彼此分享照片，但通訊軟體LINE對情侶來說，較難傳送大量照片，所以希望發展可以雲端儲存照片的軟體，方便情侶彼此間分享與同步觀看。

為了客製化，他笑稱，考量到情侶間也有「期限」，特別製作「分手鍵」，只要男女朋友分手，就可全數刪除儲存在雲端的共有照片。

但他坦承，因為需要用到進階版空間，才需要付費，從2011年到2014年公司收起來，總共只有1位使用者付費1次，收到1.99美元，營收約新台幣60元，最後熬不過資金空缺，還是決定收手。

國研院今天舉行「失敗年會」，網路行銷人氣講師織田紀香以女裝現身指出，創業，不一定是誰都可以，最重要是看心理素質，不要盡信別人告訴你，而是確定自己要追求什麼。

「失敗年會」（X Fail）今天在松山文創園區舉行，失敗年會是由科技部「矽谷科技創業培訓計畫」旗下10個新創團隊自主發起，在年初前往矽谷培訓返國後，自主籌辦失敗年會活動，鼓勵台灣創業家交流失敗經驗。

網路行銷人氣講師、香港帕格數碼媒體總經理織田紀香今天出席失敗年會演講，一如往常以女裝出現，在場的聽眾無不驚艷。

熟知網路行銷的人都知道織田紀香，他本名陳禾穎，被網友稱為台灣最美的偽娘，生理男性但喜歡女裝打扮，外表比女人還女人、還漂亮，也是一個孩子的父親，一個妻子的另一半。

織田紀香演講一開頭就直指，創業，不一定是誰都可以，最重要是看心理素質，不要盡信別人告訴你，而是確定是自己追求什麼。

談到創業失敗的經驗，織田紀香坦言，自己成立工作室是惡夢的開始，歷經一次「硬著頭皮上」的創業，在心態未準備好的情況下，做出許多錯誤決策，導致公司失敗作收。

織田紀香認為，創業的過程，沒有一件事情是容易的，更不會有什麼理所當然的好康就擺在眼前，連有錢人創業都有可能失敗。

他誠懇地說，大家對創業的想像大多數是妄想，根本不知道消費者需求在哪裡。創業者很可能只片面設想使用者所要的，沒有妥切思考需求的市場在哪。不能單方面認為客戶真正需求有被我們抓到，卻沒有掌握市場狀況。

不過，織田紀香鼓勵勉勵現場朋友，認為要習慣跟失敗相處，不要害怕失敗，只要自己想做，就去做，因為「失敗，是創業者最好的朋友」。

「昨日魯蛇，今日不一定仍是魯蛇；今日的魯蛇，未來仍然有可能變成溫拿。」這句話雖然講起來十分直白，但其實也算是 X Fail 失敗年會上，各位「失敗者」輪番上台後，所得到的最大結論。

台灣其實普遍喜歡談論那些「人生勝利組」的奮鬥故事，然後對於失敗、做錯事的人給予相當高標準的檢驗。你想想，小時候沒考 100 分父母臉就垮下來，長大後慢人家一步交女朋友也得被檢驗，更何況那些創業失敗的例子該受多少的冷言冷語挫折，誰會來同情滿腔熱血到最後因為現實挫敗一場空的失意人？

創業失敗這件事情常有，更甚者，創業失敗這件事情更是後人創業道路上的養分，因此國家實驗研究院籌辦的 X Fail 失敗年會上面，「只談失敗，不論成功」，就是要宣導創業不是只要有錢、有夢想就可以一促即成的。其實，創業過程更像是一條得通過慘烈失敗的鐵血教訓，才有辦法一步一步走向前的道路。

X Fail 總召集人趙式隆，自從年初透過科技部補助去了一趟矽谷之後，發現當地之所以新創能夠蓬勃的主要因素，就是不斷的嘗試，並且從屢次失敗當中學到經驗，成為下一次成功的養分。因此決定將「加速失敗」的概念帶回台灣，呼籲大眾珍惜挫折所帶來的無限價值。

歡迎來到 League of Losers 失敗者聯盟，在這裡我們將定期分享國內外最有趣、最具啟發性的 Startup 失敗故事，跌倒並不可恥，失敗可以重來，期待這個專欄能為有興趣創業的朋友帶來不一樣的觀點。

Homejoy 曾是矽谷明日之星，出身自明星加速器 Y-Combinator，被譽為居家清潔業的 Uber ，上線後18個月就擴張至北美31個城市，成長速度驚人，公司的成長歷程被矽谷視為典範，但就在上週末傳出 Homejoy 即將在7/31關閉服務的消息，引起網路圈一陣譁然，從昔日明日之星到黯然退出市場，究竟他們中間犯了什麼錯誤？快來看看本期精彩的案例吧！

一、 Homejoy 簡介與歷史

Homejoy 於2012年7月成立於舊金山，由兩名華裔姐弟 Adora Cheung 及 Aaron Cheung 攜手創辦，兩人創業動機是為了解決自己的問題，原本他們想雇用清潔工打掃髒亂不堪的公寓，卻發現困難重重，雇用專業的清潔工太貴（灣區的清潔公司一小時收35~60美金），他們根本負擔不起，而從廣告平台 Craglist 找來的便宜清潔工又無法確保品質。這讓姐弟倆嗅到了創業的機會。

經過一番調查後，他們發現傳統清潔公司的利潤分配極度不公平，一般的清潔工的收入少得可憐，清潔公司拿走了大部份的利潤。另一方面，消費者也渴望有價格平實、品質穩定的清潔服務，當他們詢問民眾是否願意出每小時20～30美元的費用，雇用專業的清潔工打掃家裡時，他們都回答：「那樣再好不過了，但我真不知道到哪去找。」

於是他們針對了供給方跟需求方的痛點，創立了 Homejoy ，借鏡 Uber 的中心調度模式推出網站平台和 APP ，客戶可以在 Homejoy 上提前24小時預約清潔服務，價格設定在每小時20美金。為了確保服務品質，Homejoy 會對清潔工進行面試、背景調查和試用、考核。(值得一提的是，兩位創辦人為了深入了解清潔行業，他們還真的去清潔公司當了好一陣子的清潔工，去學習清潔公司的訓練流程）

後來 Homejoy 成了 Y-Combinator 的育成團隊，2013年是 Homejoy 募資成果相當亮眼的一年，同年就募了種子輪、A輪和B輪的融資，總額累積約4000萬美金，資方陣容相當華麗，包括 Redpoint Ventures, Google Ventures, Andreessen Horowitz 都投了這個項目。

有了鉅額的資本當後盾，Homejoy 開始進行快速擴張，不到一年半的時間就擴張到北美31座城市，2014年4月宣布開拓國際市場，陸續在英國、德國、法國等地啟動了業務。而 Adora Cheung 也成了 Y-Combinator 極力吹捧的創業家，她在去年 Y-Combinator 和 Stanford 大學合辦的創業課程 HTSAS 中分享了領導企業快速成長的秘訣，Homejoy 儼然成了矽谷創業圈的典範。

然而，Homejoy 在之後的募資遭遇到困難，Homejoy 的融資一直沒有進到 C 輪階段，4000萬美金在不斷拓展新市場的狀況下很快燒光。據 Adora Cheung 的說法，Homejoy 面臨的主要困境是「將員工歸類為契約工而非僱員」的法律糾紛，包括 Uber 在內的共享經濟 Startup 都遭遇了類似的法律問題，這讓急需資金挹注的 Homejoy 融資時處於弱勢地位，資金方面後繼無援，讓 Homejoy 不得不停止服務。

二、 失敗後續影響

在 Homejoy 宣佈關閉服務後，網路上各大主流媒體包括 TechCrunch, arstechnica , Reddit, 36Kr, Techinasia ，都在討論其失敗的原因，在 Quora 上也出現了一個熱門的主題 Homejoy Shuts Down，之所以會引起這麼大迴響，是因為大家普遍把 Homejoy 的失敗視為 O2O & on-demand 類型 Startup 的一個警訊。

O2O 需要花時間和資源教育市場，企業為了快速搶佔市場，通常會對供給方和需求方做雙邊補貼，所以大部份做 O2O 的 Startup 都在虧錢，在還沒轉虧為盈之前，都要靠融資來的資本度日。筆者預測這次 Homejoy 的倒閉會讓更多此類 Startup 的融資變得更加困難，資金鏈斷裂後將引發一波倒閉潮，「潮水過後，才知道誰在裸泳」，現在距離退潮的時機已經不遠了。

三、 失敗原因探討

筆者綜合國內外的觀點，加上自己的分析，把 Homejoy 失敗原因整理如下：

(1) 勞資糾紛

Homejoy 平台上的清潔工都是獨立契約者，不適用一般勞工的福利——最低薪資、醫療保健和社會保險，但這些清潔工開始發起訴訟，爭取權益成為公司的正式員工，一旦爭取成功無疑會讓營運成本大幅提升。Uber、Lyft 和 Instacart 等共享經濟類的平台也遭遇類似的問題，法學界目前傾向將這類的勞工歸為「正式雇員」而非獨立契約者，理由是這些契約者在接案時，並非100%擁有自由意志。根據 Homejoy 的清潔工 Diana Ventura 在訴訟時的抱怨， Homejoy 對清潔工有諸多限制：

• 不能決定一天內最多接幾個案子
• 不能決定是否同一天內只待在同一個城市服務客人
• 不能決定是否要對同一個客戶繼續服務
• 不能指定服務地點要是大眾交通到得了的地方
• 不能決定自己是要在交通尖峰時刻接案，還是在非通勤時候接案

Homejoy 過多的權力使得它在訴訟時處於弱勢地位，四場訴訟的前景都不樂觀， Adora Cheung 指出勞資糾紛導致募資不順，在資金不足的狀況下才決定關閉服務。就這點而言筆者是存疑的，理由是競爭對手 Handy 在2014年6月和2015年3月分別募得了3000萬美金和1500萬美金，而 Homejoy 的募資階段停留在 2013年12月的3800萬美金，若真的如 Adora Cheung 所說，那同樣在居家清潔領域的 Handy 應該也會遭遇融資困難的狀況。

筆者認為勞資糾紛對募資絕對會有影響，但不會是主要原因，業界也普遍認為這只是一個下台階，募資不順應該另有理由，讓我們繼續看下去。

(2) 無法訓練獨立契約者，清潔品質參差不齊

正因為清潔工是獨立契約者，Homejoy 並沒有辦法對其做正式的訓練，一旦干預太多，就會變成僱傭關係。為了規避雇傭的成本，同時維護清潔品質，Homejoy 會請應徵者做「清潔度測試」，在簽約前先篩選出合格的清潔工，但效果仍然有限。根據 Homejoy 前營運經理 Anton Zietsman 的說法，由於 Homejoy 無法透過訓練提升清潔品質，給予顧客統一的體驗，很難有效提升顧客評價和回頭率。

Homejoy 曾經在芝加哥做了實驗，他們要求清潔工在床上放置具有 Homejoy 品牌標誌的折帶，並且按照特定方式排好枕頭，然後留下卡片和小點心給客戶，這明顯的干涉了「獨立契約者」的工作自由，但的確非常有效地提升了客戶的滿意度和回頭率。這項實驗無法擴張到所有城市，因為隨之而來可能造成的法律糾紛，以及讓獨立契約者轉換成正式雇員的成本，都不是公司所樂見的。

(3) 定價策略錯誤/對清潔人才吸引力不足

Homejoy 第三個失敗的原因，是平台上的清潔工人數不足，這讓供給與需求端的體驗都變差，用戶可能會很常遇到清潔工遲到或乾脆不來的狀況，而清潔工則覺得什麼爛案子都得接，也心生不滿。

根據 recode 的報導，Homejoy 在35個城市營運，平台上有超過 1000 位的清潔工，作為對比，Handy 在28個城市營運，有超過 10000 位清潔工，純以數量而言，平均每個城市的服務提供者 Handy 是 Homejoy 的10倍以上。之前有提到 Homejoy 對清潔工接案有非常多的限制，筆者推測背後的原因就是平台人數不足，所以才沒辦法讓清潔工自由選擇接案，再爛的時段、再鳥的地點也得接。而 Handy 上的招募頁面中則表明清潔工可以自由選擇時間和工作量，兩平台工作者的待遇有著天壤之別。

這是 O2O 的原罪，不只需求端，供給端的體驗也很重要，Homejoy 對清潔工的不友善，只會讓他們加速逃離平台，讓人數變更少，形成惡性循環。 Handy 人數較多的關鍵因素在於收入，Homejoy 分給清潔工一小時13-18美金，而 Handy 則是一小時22美金，利益驅使下，清潔工自然會選擇 Handy，當然 Handy 這麼做會讓價格高於競爭對手。這件事有點 tricky ，你提升服務價格，需求量會減少，但供給量（平台的清潔工）會上升，你調降價格，能分給供給端的利潤就變少，但需求量會增加，如何拿捏好中間的平衡，是做好 O2O 的關鍵。

(4)盲目追求成長/過度優惠燒錢太快

伴隨著投資人的高度期待，Homejoy 在2013年底拿到3800萬美元後開始瘋狂追求成長，6個月就擴張到30個城市，Homejoy 前員工如此描述：

「Cheung 不斷對外宣傳 Homejoy 快速成長的故事…因為我們需要漂亮的故事去募下一輪的資金，她一直強烈覺得一旦我們停止了高速成長，公司就完蛋了。」

Homejoy 的高速成長是用錢燒出來的，當他們進入新市場，他們會跟 Groupon 或其他團購、折扣平台合作，推出非常便宜的優惠券吸引消費者（清潔2.5小時只要19美元），有75%的預定都是從優惠券而來，而非自然流量或是熟客推薦，這不但讓 Homejoy 燒錢速度太快，也帶來了錯誤的客群，大部份的人只願意用優惠券預定服務，因為他們根本負擔不起全額的價格。

Homejoy 的19元優惠券政策只維持了幾個月，大部份的新客戶都沒有轉換成回頭客，取得客戶的成本遠高於客單價，錢都白燒了。高速成長的確讓他們的知名度大增，但投資人不是笨蛋，一些關鍵的 KPI 都顯示所謂的快速成長不過是用錢燒出來的假象，募資自然困難重重了。

(5)去中介化問題嚴重

筆者搜尋過很多 Homejoy 使用者的經驗，很多人都提到清潔工會私底下給客戶電話，以規避 Homejoy 的中介費用。清潔業基本上是熟客市場，若消費者與清潔工已經建立信任關係，Homejoy 很難避免他們不做線下交易，很多清潔工甚至只是利用 Homejoy 找客人，之後全部都轉到線下消費。事實上 Uber 在內的共享經濟平台都有類似的線下交易行為，只是 Homejoy 的交易次數更頻繁，你很難見到同一個司機兩次，但你可能每個禮拜都會見到同一位清潔工，用戶跟清潔工雙方都更有誘因跳過 Homejoy 做線下交易。

四、 結論

我們可以從 Homejoy 的失敗學到以下四點：

• 要做好 O2O 平台，先思考如何把「去中介化」的影響降到最低。
• 如果你的市場在美國，且你的 O2O 項目需要訓練供給端，那必須好好注意「員工錯誤歸類」（employment misclassification）的法律問題。（不然就乾脆別幹了，光靠抽成很難負擔員工的成本）
• 需求端跟供給端必須同時被平衡，平台才有可能做大，太偏向某一方都不好。
• 如果燒錢成長沒有伴隨著有效的 KPI 增長，那對募資是沒幫助的，特別是你有一個強大競爭對手的時候。

Adora Cheung 在官方部落格公告關閉服務的文章中提到：

「雖然我們在很多方面做得很成功，但也遭遇到了困難。在居家服務領域有很多待解決的問題，雖然我們已經盡了全力，但遺憾的是，我們不得不關閉服務。」

這段話聽來無奈，確實，Homejoy 在很多方面做得很成功（譬如公關、複製營運模式到其他城市），Homejoy 當初被譽為「居家清潔業的 Uber」，雖然概念上跟 Uber 相近，但計程車業和清潔業是全然不同的市場，先天上的限制讓 Homejoy 無法複製 Uber 的成功，再加上他們也犯了一些策略上的錯誤，讓 Homejoy 從 Y-Combinator 的明日之星跌落凡間 。如果你想做 XX 界的 Uber ，或其他 O2O 的 Startup ，請記住 Homejoy 的失敗故事，相信可以讓你避免犯下相同的錯誤。

今天失敗者聯盟不談案例，筆者想談談「為什麼以平台創業的新創公司容易失敗」。

之所以會想討論這個議題，是因為以平台作為創業題目的創業者實在是太多了。以筆者參加 networking 場合的經驗，大部份我遇到的創業者都想要做一個 XX 平台，然後通常會搭個「共享經濟」、「O2O」的 buzzword，如果你到 PTT 的創業板去逛逛，會發現一堆人的點子都是做平台，平台創業儼然成為創業圈的一股潮流。

其實平台本身沒什麼問題，但因為平台的商業模式特性，讓平台創業的失敗率居高不下，一般創業者在沒有深入思考的狀況下，很容易忽略平台創業的難度，筆者將總結過去一年來撰寫 Startup 失敗案例的心得，深入分析平台創業容易失敗的原因，給有志創業的朋友做參考。

什麼是平台？

從本質上來看，平台是一種媒合「供給端」與「需求端」，透過增進效率創造經濟價值的商業模式。舉 Airbnb 為例，Airbnb 的供給端是「有空房想出租的人」，需求端則是「有租房需求的人」，Airbnb 則提供平台作為雙方交易的媒介並收取費用。

很多的創業者把「建置平台的技術能力」作為創業的核心能力，他們都覺得只要把平台建好，供給跟需求端就會自己上門，但事實上建置平台的技術能力並非重點，只要花個幾十萬，一般外包商都能幫你做好簡單的網站平台，重點是怎麼樣讓需求端跟供給端願意使用你的產品，然後還願意付錢，這才是最難的地方，這牽涉到創業者的產業人脈（尤其是供給端與需求端的人脈）、對市場的了解，以及行銷的策略，絕對不是蓋一個網站或 APP 出來這麼簡單而已。

為什麼做平台容易失敗？

要同時找需求端與供給端的人

做平台無可避免地會遇到「雞生蛋、蛋生雞」的問題——沒需求，就無法吸引供給端加入；沒供給，需求端也不會用你的產品，所以創業家要先思考怎麼樣把兩邊的人導入平台，而平台對於兩邊的價值是不一樣的，這意味著你要提出兩種不同的解決方案，用兩種不同的價值主張、不同的行銷語言去跟他們溝通。比起一般創業只要面對單一客群，做平台在獲取使用者所要投入的心力跟資源都大上許多。

盈利很花時間但燒錢很快

平台的收入跟需求與供給端的規模有關，規模越大，賺錢速度越快，但要達到可以賺錢（營收 > 營運成本）的規模，通常要熬很久，而且平台早期為了吸引用戶，往往會用補貼的方式討好供給端或需求端（譬如 Airbnb 的推薦獎金），這些都是平台自己要負擔的成本，還沒賺錢就要燒一堆錢，銀彈準備不足的創業家，錢燒完自然就掛了。

要平衡需求端與供給端的利益

要做平台，供給端跟需求端都必須得利，平台才有可能永續經營。舉 Uber 為例，如果 Uber 如果把車費設定太高，乘客就不會叫車，但設定太低，司機也不會想要加入，Uber 要設定雙方都能夠接受的合理費率，平台才能穩定發展。

團購平台就是供需利益不平衡的最佳例子，團購平台常常是跟廠商要5折的價格，然後再抽 20~30%，導致利益太過偏向需求端（消費者），供給端（廠商）幾乎是血本無歸，很多廠商都是虧錢在賣，賣越多賠越多，這導致一些奇怪的現象：

1）廠商既然在平台賺不到錢，就乾脆把團購平台當成是行銷的管道，把虧的錢當成是行銷成本，藉由團購平台導入流量，等到打開知名度之後，馬上撤出平台，真正優質的廠商不會長期留在團購平台上。
2）在單價低的狀況下，具有品牌優勢、高單價的廠商不願意進駐平台，因為過低的價格會破壞品牌形象。
3）價格太低也會衍生出廠商偷工減料，甚至對「一般客」與「團購客」大小眼的問題發生，消費糾紛層出不窮。

舉團購界的鼻祖 Groupon 為例，Groupon 自2011年上市以來每年都虧損，而且虧損還有擴大的趨勢，哈佛商業評論就曾指出：「Groupon的根本問題在於沒有可行的商業模式。」從 Groupon 退出台灣，Gomaji 轉型做吃喝玩樂票券平台和電子支付來看，不難看出團購平台已逐漸式微。

平台能否穩定營運，奠基於平台、供給端與需求端這三方是否有利可圖，一旦天平太過倒向其中一方，平台就會崩潰，中間利益分配如何拿捏，絕對是平台創業者的一大課題，不可不慎。

容易面臨「去中介」化問題

平台的營收通常來自供給端與需求端交易的抽成，這使得供需兩端都有誘因跳過平台做交易，生活中最常見的例子就是信用卡，很多廠商會願意給「願意付現金」的顧客折扣，為的就是規避銀行收取的手續費成本。

去年年中倒閉的 Homejoy 就深受去中介化問題所苦。Homejoy 是一個 on-demand 的線上清潔工呼叫平台，為了規避平台交易成本，很多清潔工會私底下給客戶電話，以更低的價格吸引顧客跟他們用現金做交易，而清潔業基本上是熟客市場，若消費者與清潔工已經建立信任關係，Homejoy 很難避免他們不做線下交易。

（關於 Homejoy 失敗的原因，筆者在另一篇失敗者聯盟有更詳細的說明。）

如果平台本身提供的價值有限，去中介化的問題就很容易產生，但很多平台創業者沒有事先思考到這個問題，只覺得有需求有市場就開始創業，失敗機率自然居高不下。

給平台創業者的七個建議

所以，平台創業者該怎麼降低失敗機率/找到適合的點子呢？綜合以上所述，筆者給予以下幾點建議：

1.「供給」、「需求」或「解決方案」至少有一樣是強項

做平台的本質就是，你看到了某個領域的「供給端」跟「需求端」有痛點沒有被解決，然後你提供了一個「方案」解決這個痛點，再從中收取收益。供給、需求、解決方案這三個元素缺一不可，要做平台請先確定你在這三者中至少有其中一項是特別厲害的，譬如你在供給端有人脈，登高一呼就有一堆人願意加入你的平台，或者是你的解決方案特別好，平台本身的技術很強大，而且別人無法複製，如果你有其中兩項特別強，通常第三項會自動被你吸引，但如果三項都不行的話，那建議不要做平台，失敗機率很大。

2.了解如何提高平台本身的價值

如果平台價值只停留在「媒合」上，那供需雙方跳過平台的誘因就很大，創業者應該極力去思考怎麼樣提高平台價值，讓供需雙方（或其中一方）付錢給平台付得心甘情願。譬如 Codementor 除了媒合「技術顧問」與「有技術問題的工程師」之外，同時也提供即時的視訊互動系統，甚至還為技術顧問開發了移動裝置和桌機的 APP，為的就是讓技術顧問能夠更方便地解決工程師的問題。

3.避開供需雙方會頻繁、穩定地接觸的點子

去中介化之所以會發生，主要原因是因為「供給端」與「需求端」彼此的信任程度夠高，高到無須平台作為第三方信任機構，雙方才願意跳過平台交易。而信任的基礎來自一次又一次成功的接觸，所以如果你想做平台，要盡量避開那種供需雙方會頻繁、穩定地接觸的點子，畢竟一回生二回熟，供需兩端多碰幾次很容易達成協議，去中介化的風險將大幅提升。

拿 Homejoy 與 Uber 為例，Homejoy 做的是居家清潔服務，使用者每隔一段時間會固定需要叫清潔工來服務，服務時間很長，而且每次地點都是固定的，這讓清潔工很容易做線下交易。但 Uber 的大部份的使用者是隨機性的叫車，可能這次是因為喝醉要搭 Uber ，下次是因為趕飛機才搭 Uber，頻率跟交易的行為都比較不穩定，從供需雙方在平台上行為的本質來看，Uber 面臨的去中介化壓力明顯低很多。

4.搞懂三個關鍵問題——需求、頻次、毛利

在創立平台之前，創業家最好先思考以下三個問題：

1）平台上的流通商品或服務，是否是剛性需求？（亦即某一類人的必要需求）
2）平台上的流通商品或服務，是否是高頻次的需求？
3）平台上的流通商品或服務，是否存在足夠的利潤空間讓平台分一杯羹？

需求跟頻次會決定平台供需兩端的規模大小，而毛利高低會決定平台獲利的空間，這都是平台能否盈利的重要指標，建議剛需、高頻次、高毛利這三項至少要能命中兩項，才會比較有機會成功。

5.不要把「還沒有人做」作為創業的理由

很多平台創業者的心態很奇怪 ——「這個 XXX 領域還沒有人做平台，如果我做起來的話一定很賺錢！」其實這想法存在兩個盲點，第一，沒人做這個點子，不代表你很聰明，其實比較有可能的狀況是，已經有人做過但是失敗沒讓你知道，或是這個題目本身就不適合拿來創業（毛利太低或市場不存在）。第二，先進者不代表就能笑到最後，如果你對市場、供需雙方各自的痛點不夠瞭解，不具備把平台營運起來的能力跟資源，那就算你是全世界第一個做的又如何呢？

6.錢準備多一點

做平台幾乎不可能一開始就有營收，光是吸引供需兩端加入平台通常就會噴一堆錢了，如果你的市場已經有競爭對手，可能還要用更激烈的手段做補貼（看看大陸的滴滴打車與 Uber 的補貼戰），創業家最好自身的銀彈準備多一點，或是有能力很早期的階段就跟投資人拿錢，不然撐不到平台盈利的階段就會先掛了。

7.要做利基市場的平台，最好有拓展海外市場的打算

以台灣的市場規模來說，那種商業邏輯正確，適合以平台實現盈利的點子，通常有兩個特性，第一，供需兩端人夠多，普羅大眾都需要這個服務；第二，符合剛性需求的條件，典型的代表如租屋網或人力銀行，如果你的點子在市場面人要多不多，在需求面要剛不剛，那在台灣大概是很難成功。除非一開始就有走出台灣的打算，不然建議不要做利基市場的平台，不然就算被你搶下全台第一的市佔率，可能還是沒辦法賺錢。

以上七點建議，希望對平台創業者有幫助，如果你有任何意見或看法，或是想分享其他的精采案例，歡迎在下方留言互相交流！